Et demain la supply chain ?

Nous avons interrogé Pierre Charpentier, Directeur supply chain au sein de la Division Services et Réparations de Safran Aircraft Engines, sur les nouveaux défis des métiers de la supply chain et particulièrement les impacts de la crise actuelle.

Comment est organisée votre activité ?

L’activité industrielle de maintenance des moteurs d’avions de Safran Aircraft Engines s’étend sur le monde entier. Le réseau intègre les usines en propre et les partenaires industriels.

J’ai mis en place l’échelon global de la supply chain pour l’activité MRO (maintenance, repair and overhaul). Cette activité se caractérise par une complexité forte due à une très grande variabilité, à la nécessité de piloter des flux retours et des stocks en boucle fermée (pools de pièces réparables). C’est le seul univers où existe des stocks de pièces à très faible rotation en raison de leur criticité vis-à-vis d’un objectif de disponibilité.

Avec une équipe de taille mesurée, lean, nous couvrons l’ensemble du processus supply chain qui va de l’analyse de la demande de nos clients et la planification de l’activité du réseau industriel, en amont, jusqu’aux activités d’approvisionnement par nos fournisseurs et la gestion des stocks, en aval. L’équipe porte également la démarche de progrès et la standardisation des activités supply chain du réseau mondial.

Ainsi, environ 300 moteurs sont maintenus chaque année dans les usines de Safran Aircraft Engines par une équipe de 300 personnes.

Nous essayons de promouvoir un principe de subsidiarité : think globally, act locally. Il s’agit que chaque équipe locale intègre les principes directeurs, les standards, les adapte au contexte local et engage une démarche d’amélioration continue des activités supply chain.

En raison de la crise du coronavirus, l’activité de maintenance des moteurs d’avions connaît un important trou d’air mais a vocation à croître sur le long terme.

Quels apprentissages et quelles pratiques tirez-vous de cette période ?

Le fait d’être lean et reconnus comme compétents par les autres parties prenantes de l’entreprise sur les fondamentaux de l’activité supply chain, tout en cultivant une forte capacitée d’adaptation est un atout : chacun apporte une valeur ajoutée spécifique au sein de l’équipe qui s’est montrée résiliente. Elle a su faire preuve d’innovation pour redéfinir son rôle. Nous nous connaissons bien et avons pu travailler de manière efficace en télétravail et créer de nouveaux modes d’action.

La mise en place d’un QRQC[1] nous permet de faire le point quotidien avec l’ensemble des responsables supply chain du réseau. Nous diffusons l’information (situation des fournisseurs face à la crise avec lesquels la connexion s’est intensifiée), nous résolvons les difficultés rencontrées localement avec des leviers en central, nous levons les points de blocage des opérations.

De manière générale, je pense qu’il est important de reconsidérer régulièrement la manière dont nous pouvons servir le cœur de l’activité de l’entreprise et être bien alignés avec cela. Je crois que nous allons durablement orienter notre action sur ce qui est essentiel, comme la connaissance approfondie de nos fournisseurs et élaguer l’accessoire.

Quels sont les défis de la supply chain ? Quels sont les nouveaux métiers ?

La crise a mis en évidence des points de vulnérabilité. Nous devons à l’avenir renforcer :

• La prise en compte de l’impact environnemental dans le coût des activités logistiques.
• La régionalisation des chaînes de sous-traitance. Comment ? En réinventant des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation), en préservant les compétences clés, en maîtrisant nos chaînes d’approvisionnement, tout ceci afin de renforcer la résilience et l’agilité de notre système.
• La digitalisation de la supply chain : par l’impression 3D localement d’objet dont le modèle numérique est dans le cloud, par l’utilisation de l’IoT (Internet des objets) pour la traçabilité des flux, par le développement de l’intelligence artificielle pour les prises de décisions, par la simulation à l’aide de jumeaux numériques. Il s’agit aussi de cartographier finement notre réseau de sous-traitance au-delà du rang 1, sur lequel les grands donneurs d’ordre se focalisent en général. La digitalisation de la supply chain permettra de composer de nouveaux scénarios, de modéliser les impacts et de replanifier instantanément.
• L’exploitation du système d’information. L’activité supply chain est intimement liée à l’ERP. Celui-ci est un gisement immense de données. L’exploitation de cet historique doit permettre de piloter de manière plus efficace le futur grâce à l’intelligence artificielle.

Cette transformation donne naissance à de nouveaux métiers de la donnée (data stewards, data analysts…) et à de nouvelles pratiques de management.

Si cette crise pouvait servir d’opportunité, que changeriez-vous ? Quand ?

Toute crise est une leçon d’humilité. En grec[2], κρισις renvoie à la notion de décider et de faire des choix.

Cette crise nous amène probablement à nous recentrer sur l’essentiel. Elle a en effet mis en lumière les métiers et les activités essentielles (soigner, nourrir, enseigner…). Nous avons pris conscience que nous étions dépendants les uns des autres.

A l’échelle d’une entreprise, l’inscription dans les statuts d’une « raison d’être », ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants, prend une nouvelle résonance avec cette crise.

En tant qu’ingénieur, il s’agit de réfléchir à l’orientation de mon rôle vers des activités essentielles, qui font sens pour la société. J’ai rejoint l’industrie par la gestion de projet. J’ai découvert un métier très complet, qui marie objets techniques, management d’équipes, gestion financière, plannings… et pourtant peu connu. Cela m’a conduit à créer il y a deux ans Industrial Project Managers (www.industryleaders.club), communauté de 400 chefs de projets : nous échangeons sur les bonnes pratiques, les transformations et les projets d’avenir. D’ailleurs, nous aurons bientôt une séance sur le thème : « Quels projets en sortie de crise ? »

Lors de cette crise, le télétravail a eu un essor accéléré et de nouvelles questions se posent : comment l’intégrer, le calibrer au mieux selon chaque secteur ? En effet, toutes les tâches liées à la maintenance d’un moteur ne peuvent pas se faire en télétravail ! Il s’agit de permettre une plus grande efficacité tout en préservant la fierté d’appartenance à l’entreprise qui pourrait s’étioler avec un télétravail accru.

Enfin, sur le plan personnel, cette crise m’a permis de retrouver du temps en famille, occupé à des jeux, la redécouverte de mon quartier à l’occasion de promenades, goûtant au plaisir d’un déplacement à 4 km/h alors que nos vies professionnelles avaient banalisé les déplacements à 800 km/h ! Là aussi, il y a matière à ajuster à l’avenir notre usage des ressources et moyens de transport.

La crise m’a donné un peu plus de temps de lecture, avec notamment le dernier livre de Jean-Claude Guillebaud qui nous dit qu’il est encore temps de sauver le monde en s’émerveillant de sa beauté !

Quels sont les points forts en gisement dans les équipes ou des personnes sur lesquelles vous appuyer ? Comment vous les décelez, les mettez en œuvre et les déployez ?

J’apprends à bien connaître chacune et chacun dans l’équipe, les formations qu’ils ont suivies, les postes occupés antérieurement, les compétences. Je reste attentif, à l’écoute, pour déceler les qualités, les forces, les désirs de développement, de formation des personnes.

Je passe du temps, planifié ou non, en équipe ou individuel. Le temps passé ensemble permet de créer un esprit d’équipe, de développer un respect mutuel, d’apprendre à nous connaître et à développer la complémentarité de nos rôles. L’équipe devient petit à petit plus forte que la somme des individus qui la compose !

Il s’agit de construire la réponse à la question « Que doit-on produire ensemble ? »

La confiance est clé car elle libère la créativité et l’innovation de chacun.

L’équipe est aussi un lieu de transmission : de savoirs et de savoir-faire.

Cela se construit dans la durée !

J’apprends de mes managers par leur leadership, leur exemplarité, leur capacité de discernement face à des réalités complexes, leur attention à chacun.

L’important est de fixer un cap clair. D’être dédié aux objectifs communs. Se défier de la volonté de toujours faire. Savoir simplement être aux côtés de ses équipes. Être présent dans les bons moments comme dans les moments difficiles. La satisfaction et la fierté collective viennent de ce que l’on aura produit ensemble, au service de l’entreprise, de ses clients, pour relever un défi, franchir un obstacle. Le chemin importe parfois plus que la destination.

Comment intégrez-vous les soft skills dans l’atteinte des objectifs business ?

L’activité de maintenance des moteurs d’avions est foisonnante. Elle nécessite un degré élevé de ténacité de chacun des acteurs du processus, à partir du moment où un moteur arrive dans l’usine jusqu’au moment où il est testé et livré à notre client compagnie aérienne. De même, les chantiers de progrès doivent être menés de manière frugale, en plus de l’activité courante des opérations. Là aussi, la ténacité et l’amour du métier sont nécessaires. J’aime bien cette phrase de Winston Churchill : « Le succès ne dure pas, l’échec ne tue pas. Ce qui compte, c’est d’avoir le courage de continuer. »

La bonne communication est essentielle. Une mauvaise communication peut rapidement être source d’inefficacité voire causer des dégâts. Le savoir-être, la capacité d’aller à la rencontre des autres personnes dans l’équipe, dans l’organisation, plutôt que rester derrière son ordinateur pour comprendre son angle de vue, les éléments dont il a besoin pour atteindre ensemble l’objectif, c’est clé !

En conclusion, vous avez construit un système pour qu’il soit à la fois performant et ajustable, estimez-vous que sa flexibilité sera suffisante pour les perspectives difficiles de l’aéronautique dans les années qui arrivent ?

La crise économique que nous connaissons touche de plein fouet le secteur aéronautique. Une transformation va s’opérer dans tout l’écosystème, des fournisseurs jusqu’aux compagnies aériennes et les comportements des clients finaux, les passagers, vont évoluer. Pour en sortir renforcé, je suis convaincu qu’il faut s’appuyer sur deux « drivers » : la capacité d’adaptation et l’innovation. Oui, il faut s’adapter à un nouveau contexte et prendre en compte l’acceptation sociétale, les enjeux environnementaux et désormais sanitaires et les nouveaux comportements des clients. Oui, il faut innover et concevoir de nouveaux modèles qui remplaceront ceux existants parfois depuis plusieurs décennies dans l’industrie aéronautique. L’intensité de la crise va transformer en profondeur l’écosystème aéronautique et les acteurs qui survivront seront configurés par ces deux drivers. Les hypothèses sur la configuration en sortie de crise sont aujourd’hui encore nombreuses !

Développé par Safran Aircraft Engines et GE au sein de CFM, le moteur LEAP® est destiné à équiper les avions monocouloirs de nouvelle génération. Intégrant le meilleur de la technologie de ses deux maisons-mères, il offre aux opérateurs un niveau de performance exceptionnel, tout en conservant la fiabilité légendaire du CFM56®. Ces atouts en font déjà le nouveau « best seller » du marché.

Pierre Charpentier, 41 ans, marié et père de quatre enfants, est diplômé de l’Ecole polytechnique et du Corps des mines. Après trois années à l’Autorité de sûreté nucléaire, en tant qu’adjoint au directeur des centrales nucléaires, il devient responsable du développement industriel à la Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement d’Île-de-France. En 2009, il est nommé au cabinet du Secrétaire d’Etat aux affaires européennes qu’il suit au Ministère de l’Agriculture. Il a alors en charge l’industrie agroalimentaire, l’innovation et la compétitivité. Il rejoint ensuite Areva pour mener la construction de l’usine de conversion d’uranium Comurhex II puis il devient responsable du développement industriel pour l’activité éolien en mer. Depuis 2015, il travaille au sein la Division Services et Réparations de Safran Aircraft Engines. Pierre Charpentier a fondé en 2018 le groupe Industrial Project Managers (www.industryleaders.club)

Propos recueilli par Marie-Luce Barthelémy

[1] Quick response quality control : en français : Contrôle Qualité avec Réponse Rapide. Le QRQC répond au besoin d’amélioration permanente. Cette démarche est fondée sur deux orientations : la vitesse et la maîtrise. En effet, le QRQC permet de réconcilier la vitesse d’exécution à court terme de la résolution de problème et la maîtrise complète et durable des processus.

[2] Note du rédacteur : du latin « crisis » signifiant un « assaut » et du grec krisis (« κρισις ») au sens de séparer, distinguer : faire un choix et décider. (Étymologie venant elle-même du sanskrit : krei, passer au tamis).