Le Directeur Général de ce groupe français présente la gouvernance qu’il a installé quelques mois après sa prise de fonction. Cette entreprise appartient à un groupe international. En France, l’entreprise gère le fonctionnement et la coordination de plusieurs filiales. Le sujet traité ici relève donc de la gouvernance de groupe, et pas seulement de la gouvernance d’entreprise. Plusieurs membres du CoDir ont eux-mêmes leur propre CoDir de filiale. Les leviers d’action de la gouvernance centrale peuvent donc avoir des effets de transmission indirects, l’approche de ce directeur nous a donc paru intéressante à partager.
Quels sont les enjeux du groupe qui vous ont été confiés ?
Nous avons, tout d’abord, des enjeux de croissance et développement. J’ai, bien entendu, aussi des objectifs financiers et environnementaux. Enfin, j’ai des enjeux opérationnels, notamment en termes d’efficacité opérationnelle. Mais tous ces enjeux supposent un vrai travail de management sur la cohésion du comité de direction, et sur le développement d’un fonctionnement plus participatif que le mode top-down que j’ai trouvé en arrivant.
Comment avez-vous découvert ces enjeux ?
Lors des entretiens de recrutement, j’ai principalement rencontré des personnes du siège. Chacun avait son idée sur la situation. J’ai donc fait ma propre évaluation de la situation en 2 mois, et ce sont ces enjeux que j’ai fait valider auprès du siège.
Quelles ont été les premières décisions ?
J’ai créé un Comité Exécutif qui n’existait pas. Il s’agit d’une équipe resserrée autour de moi composée, du Directeur Financier, du DRH et d’un autre Directeur que j’ai choisi pour ses 30 ans d’ancienneté dans l’entreprise. Nous nous réunissons une fois par semaine.
Parallèlement, j’ai resserré le CoDir. Il y avait trop de personnes pour que nous puissions nous écouter (une vingtaine). J’ai réduit le nombre de Business Units, en les passant de 12 à 8. J’ai aussi replacé certaines fonctions transversales sous l’autorité de directions transversales communes. Par exemple, l’IT est maintenant sous la responsabilité de la finance.
Il y a aussi quelques personnes qui polluaient le CoDir, que j’ai sorties de ce groupe. Et j’ai fait rentrer 3 nouvelles personnes.
Je trouve qu’aujourd’hui les rencontres du CoDir à 14 personnes sont des occasions de vrais dialogues.
Enfin, j’ai créé un 3ème niveau : la « leadership team ». Il s’agit du top 140 composé des membres des CoDir des Business Units. Avec eux, au-delà d’un séminaire de management annuel, j’anime moi-même une rencontre par trimestre sur les résultats du groupe, et un webinaire par trimestre avec un intervenant extérieur. Une neuroscientifique est ainsi venue nous parler des erreurs que nous faisons et de la façon de nous en protéger, notamment en matière de sécurité. Nous avons prochainement un autre webinaire avec un ancien patron d’entreprise, qui va faire une intervention sur le leadership.
Et comment impactez-vous l’ensemble des collaborateurs ?
Il est fondamental pour moi d’aller sur le terrain – c’est d’ailleurs une des recommandations que m’avait faite le président du groupe global. Or, vous pouvez vite vous retrouver avec un agenda rempli sans pouvoir aller sur le terrain. Aussi, ai-je mis en place un processus de Business Review, qui m’oblige à aller sur le terrain. À cette occasion, je visite les sites, et je rencontre les personnes. Je le fais principalement pour me mettre à l’écoute. J’ai 8 Business Units à rencontrer, chacun au moins une fois par trimestre en période de croisière.
Par cette gouvernance, que cherchez-vous à obtenir comme fonctionnement du groupe ?
Tout d’abord, la fluidité et la réactivité dans la prise de décision : je crois beaucoup au principe de subsidiarité, seul à même de permettre l’agilité nécessaire. Pour avoir fait de l’aviron en compétition, sport dans lequel la synchronicité est un facteur majeur de succès, je crois à l’importance de la cohésion de l’équipe de direction. Aujourd’hui, je ressens que le CoDir est plus soudé et les discussions plus libres. Cette libération est importante pour moi à diffuser dans toute l’entreprise, car elle se transmet ensuite dans la libération des énergies que l’on peut impulser sur le terrain, avec une prise d’initiatives par les personnes du terrain.
À quoi avez-vous remarqué que le Codir était plus soudé ?
Ce genre de choses se ressent, et je ne suis pas le seul à l’avoir ressenti.
Nous avons mis en place, par exemple, un suivi des actions décidées. Et j’ai réalisé à un moment que tous s’étaient levés pour se rapprocher de l’écran et faire leurs commentaires, ce qui correspond à une attitude que je ne connaissais pas auparavant.
Que reste-t-il à mettre en place ?
La situation n’est, en effet, pas complètement stabilisée.
Je crois beaucoup en l’exemplarité, c’est pourquoi je mets l’accent sur certains aspects : la sécurité tout particulièrement. Je la mets systématiquement en point n°1 de toutes les réunions, que ce soit du Codir ou de la leadership team. J’ai demandé à ce que tous les Business managers en fassent de même dans leurs propres CoDir, et cela commence à être le cas. C’est cette influence que j’ai encore à travailler. J’attends en effet que ce qui est fait au CoDir serve de modèle et se diffuse dans toute l’entreprise.
Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux
