Après les vidéos humoristiques vantant la qualité d’une solution de réunion à distance et qui nous laisse entendre que les questions techniques seront bientôt résolues, la pratique de remote meeting montre que nous avons encore beaucoup à inventer pour obtenir des richesses d’animation et de relations dont nous bénéficions en salle. La créativité mise au service d’un progrès réel dans ce domaine peut nous aider à progresser en animation de réunion. Cas pratique…
Dans nombre d’entreprises et d’organisation, le télétravail va devenir la norme et le bureau l’exception.
C’est ce qu’affirme Olivier Sibony[1], dans un webinar où il rappelle la division de James G March[2] entre exploitation et exploration[3]. Ainsi, le télétravail serait adapté à la fraction exploitation de certaines activités (principalement de services) et serait inadéquat pour toutes les activités d’exploration (innovation, relations, réseau…).
C’est bien évidemment dans les grandes lignes que cette dichotomie est posée.
Il m’apparaît du coup intéressant de partager une tentative de gérer une séance de CoDir en télétravail.
Je vous raconte d’abord l’exercice en situation de rencontre normale : il est particulièrement adapté à l’obtention d’un alignement des divers directeurs pour passer une crise.
Ensuite, je vous présente le déroulement à distance tel que nous l’avons imaginé dans un premier temps.
Enfin, je vous rapporte les objections précises, je parle ici des objections sur l’animation et non celles liées aux aléas techniques.
Ces objections ont conduit à la décision de report.
Pourtant, je vous livre ce travail pour contribuer à améliorer les possibilités d’animation à distance.
L’exercice en salle de réunion
Voici donc le dispositif déployé en cas de crise. L’objectif en est double :
- Le pilotage de chaque direction doit se faire en cohérence avec ceux des autres départements de l’entreprise
- Chaque directeur doit pouvoir disposer d’importante latitude de décisions pour réagir aux événements inattendus à venir, en percevant les incidences de ces décisions sur les autres départements.
La première des questions à traiter est la portée du temps maîtrisable et à maîtriser.
Comme chacun s’en aperçoit maintenant, les prévisions sont rendues singulièrement compliquées, surtout dans la phase qui suit immédiatement l’événement perturbant (c’est exactement cette période que nous vivons avec le déconfinement).
Dans le cas qui nous intéresse, les dates retenues post-Covid furent
- Fin décembre 2020, avec une étape en septembre
- Et fin décembre 2021.
Une fois réuni, le DG/CEO donne cette consigne à chaque membre du CoDir :
- « Ecrivez sur une feuille les 3 objectifs indispensables pour notre survie
- Et les 3 objectifs à atteindre pour une relance nouvelle de notre activité
Ces objectifs doivent être rigoureux (SMART…).[4]
Chacun doit garder pour lui ces objectifs ; donc vous ne sondez pas les autres membres du CoDir. »
Ensuite, les membres sont invités à se mettre par 2, face à face, en cachant leurs objectifs.
Ils ont alors un temps limité pour que chacun essaie de deviner les thèmes, les indicateurs et les niveaux des objectifs de son vis-à-vis.
Au bout de ce temps, ils passent à la phase révélation mutuelle et notent si un objectif est à revoir car incompatible avec celui d’un autre département (pour l’exemple : dans une usine, les objectifs de niveau de facturation doivent être compatibles avec la capacité de production et de livraison).
Les binômes changent alors.
Au bout des 6 à 8 échanges (c’est à peu près la dimension des CoDir que je rencontre), un tableau récapitulatif est rempli avec éventuellement des objectifs déjà amendés par certains au cours des échanges.
Les points incompatibles sont alors traités avec l’arbitrage du DG-CEO.
Ce même exercice transposé en téléréunion
Donc, un CEO appréciant ce genre d’animation me met au défi de lui faire une proposition d’animation à distance de cet exercice de cohésion.
Etape 1 : chacun peut rédiger de son côté comme il le souhaite ses objectifs. Eventuellement, il les prépare avec ses collaborateurs.
Etape 2 : il est possible de créer des « salles virtuelles » où les binômes peuvent échanger et travailler simultanément sur des documents montrés l’un à l’autre.
Etape 3 : pour changer de binôme il est nécessaire d’envoyer le signal de changement de partenaire en ayant soigneusement préparé et ordonné les binômes.
Etape 4 : en salle plénière, il est possible d’afficher un tableau où chacun rédige ses objectifs. Il est aisé alors de finir la séance en traitant les objectifs en litige.
Cela a l’air d’être faisable…
Seulement, en regardant plus en détail, nous avons soulevé plusieurs objections à cette animation.
Et je rappelle que je n’ai pas retenu les défaillances techniques : sortie intempestive d’un participant, son dégradé, …
Dans cette préparation de l’exercice, quelles questions ne trouvent pas de réponses satisfaisantes ?
Voici donc sous forme de commentaires, les objections à la mise en œuvre de cette animation.
Pour le DG-CEO qui s’abstient de participer à l’exercice sinon comme observateur : « personnellement, j’ai besoin de voir les échanges en 1 to 1. Je perçois mieux alors l’état d’esprit initial dans un binôme, l’évolution vers l’entente… et puis je peux passer d’un binôme à l’autre sans les perturber, là je rentre dans leurs salles de binôme, c’est plus perturbant et moins discret ».
Pour les participants : « il y a toujours cette difficulté dans la prise de parole à distance : j’ai souvent l’impression de commencer à parler exactement au moment où mon interlocuteur commence aussi. Il s’en suit un brouhaha incompréhensible et frustrant. C’est étrange quand nous nous parlons en rencontre physique, j’ai l’impression que chacun cherche le moment de placer sa parole ».
« Je trouve que le passage d’un face à face à un autre se déroule de manière très formaliste ; il me semble que si nous sommes dispersés dans une grande salle, nous regardons alors autour de nous pour choisir avec qui poursuivre. Là, il est nécessaire de préparer les passages sur un tableur. »
Quel bilan tirer de ce propos?
Nous pouvons être tenté de simplifier et considérer que décidément, le modèle de James G March s’applique dans ce cas : conservons alors les réunions à distance pour le pilotage de l’exploitation et organisons les rencontres d’exploration en un lieu commun. Ce qui veut pratiquement dire que tous les CoDir restent dans la forme traditionnelle.
Un autre enseignement pourrait toutefois s’appuyer sur les principes suivants :
- Essayons encore ! Ce n’est pas parce que notre solution nous semble bancale cette fois-ci qu’il n’y en a pas. En attendant, expérimentons prudemment 1 CoDir à distance ou partiellement à distance lorsqu’une possibilité est ouverte de corriger par une rencontre dans la vie réelle peu de temps après.
- Pour chaque CoDir, analysons finement la situation et les personnes pour évaluer la préparation nécessaire. En effet, un des éléments positifs de l’expérience des téléréunions, c’est que la préparation d’une téléréunion va plus loin que son organisation physique et un ordre du jour… elle passe aussi par l’anticipation sur les résultats recherchés et donc par la préparation de son animation.
- Enfin, un rôle devient alors nécessaire pour les réunions où décisions importantes et cohésions d’équipes sont des dimensions majeures (par exemple : les CoDir, Comex mais aussi les pilotages de projet) : celui d’animateur. Ce dernier n’est pas confondu avec le décideur ultime, ni avec un participant référent d’une entité. Il est même souhaitable qu’il soit focalisé sur ce méta-travail qu’est l’entretien de la relation collaborative pendant une séance.
Dans une future assistance, il sera judicieux de se demander qui peut le mieux jouer ce rôle d’animateur tant en préparation qu’en soutien pendant le déroulement ?
[1] Cf. sa conférence chez Xerfi https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Olivier-Sibony-Telerobuste-ou-telefragile-le-teletravail-peut-detruire-l-entreprise_3748650.html
[2] James Gardner March, né le 15 janvier 1928 à Cleveland dans l’Ohio et mort le 27 septembre 2018, est un économiste, un sociologue et un universitaire américain. Professeur émérite à Stanford, il est un des pionniers de la théorie des organisations, dont l’objet est de comprendre comment une organisation évolue, s’adapte à son environnement et modifie celui-ci, en se penchant notamment sur la manière dont sont prises et mises en œuvre les décisions.
[3] Définition « d’Exploitation et d’Exploration » dans l’article de James G. March (1991), intitulé « Exploration and Exploration in organizational learning » ; exploitation « inclut des choses telles que perfectionnement, choix, production, efficience, sélection, implémentation, exécution. » (p. 71). L’essence de l’exploitation est le « perfectionnement et l’extension des compétences, technologies et paradigmes existants. Ces effets sont positifs, rapides et prévisibles » (p. 85). A l’inverse, l’exploration « inclut des choses comprises dans les termes tels que recherche, variation, prise de risques, expérimentation, jeu, flexibilité, découverte, innovation » (p. 71). « L’essence de l’exploration est l’expérimentation de nouvelles alternatives. Ces effets sont incertains, à long terme et souvent négatifs. » (March, 1991, p. 85).
[4] SMART : Simple (ou Spécifique), Mesurable, Accessible, Réaliste, Mesurable dans le temps
