Grandir

Témoignage d’Hélène Guido Halphen

ll y a 6 ans Hélène Guido Halphen [1] a suivi le parcours Tremplin. Un parcours, qui vise à prendre de la hauteur pour que chaque participant définisse un projet professionnel qui l’aidera à piloter sa 2ème partie de vie professionnelle. Ce parcours s’appuie en particulier sur un groupe, tissant des relations fortes. Pour Hélène, des contraintes personnelles l’ont obligée à l’emprunter en format hybride : principalement via une visio (de l’époque !) mais aussi, en venant participer à 2 séances pour rencontrer réellement les autres membres de son groupe.

Que venais-tu chercher en rejoignant ce groupe ?

J’étais convaincue de la puissance du collectif car j’avais déjà participé à un groupe de ce type des années avant. Je savais combien il est important d’intégrer un collectif dans ces moments de remise en cause.

Pour moi, se décentrer de soi, en s’intéressant à l’autre, permet (paradoxalement) de se recentrer.

J’étais aussi dans un processus de transition passant d’un métier (de DG) à un autre (l’accompagnement).

   

J’ai suivi le parcours qui était mixte : la plus grande partie du groupe se retrouvait à Paris en présentiel et moi j’étais en distanciel, sauf quelques fois pendant lesquelles j’ai pu venir.J’ai ainsi surtout tissé un lien avec le collectif plutôt qu’avec chacune des personnes en particulier. Cela tient aussi probablement à mon tempérament.

Mais il est vrai que lorsque je suis venue, en particulier pour la soirée de clôture, j’ai senti la toute la dynamique et la cohésion du groupe, et je me suis sentie un peu dedans, un peu sur le côté.

Quels efforts particuliers as-tu déployés pour t’engager dans le groupe et y tisser des relations ?

J’ai une bonne capacité de concentration, je me suis appuyée sur ce talent pour participer à distance au parcours. (Et en effet, vu de l’autre côté, celui des parisiens, Hélène se caractérisait par sa présence et la pertinence de ses interventions même si parfois, elle devait demander de répéter).

Maintenant pour faciliter cette concentration, je prenais un soin particulier à mon environnement : rien ne devait me distraire ni me déranger. Ainsi je facilitais mon effort pour « m’accrocher ».

Comment évaluerais-tu ces relations maintenant que 6 ans ont passé ? 

Je n’ai pas gardé de lien particulier avec l’un ou l’autre et je sais que certains se voient encore voire s’entraident toujours. Ma relation a été tissée avec le groupe, c’est peut-être en partie dû au distanciel mais aussi à mon tempérament. Mais quand l’occasion se présente, c’est avec beaucoup de plaisir que nous nous recroisons et surtout, rapidement nous retrouvons cette connivence créée à travers le parcours.

Une fois le parcours terminé, j’ai éprouvé le besoin de continuer avec des groupes souvent locaux ou, en distanciel, plus petits. Par ailleurs dorénavant, je reviens plus facilement à Paris.

Quelles recommandations ferais-tu à ceux qui intègrent un groupe en restant en grande partie en visio ?

D’abord, ce format proposé est une ressource de Qualité et il vaut mieux ne pas gâcher cette opportunité.

Donc je ferai 2 suggestions :

  • La taille des groupes : c’est plus facile en groupe animé en plusieurs modalités, que le groupe ne soit pas trop important.
  • Il est stratégique de bien choisir ses participations en présentiel : je pense que la séance de lancement ou la seconde séance sont très importantes.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

[1] Hélène Guido Halphen est coach de dirigeants, administratrice indépendante et ancienne dirigeante d’entreprises des secteurs agricoles et agroalimentaires. Forte de plus de 30 ans d’expérience au sein de groupes internationaux, de coopératives et d’entreprises en croissance, elle accompagne les dirigeants et leurs équipes dans les enjeux de leadership, de gouvernance et de transformation. Passionnée par le développement des femmes, des hommes et des organisations, elle place l’humain au cœur de la création de valeur et de la réussite collective.

Ce que signifie la « relation » pour Benjamin

Nous avons invité Benjamin [1] à nous partager ce que signifie « la relation » pour lui.

Qu’est-ce qu’être en relation ?
Je n’aurais pas fait mes choix professionnels si je n’étais pas attaché à la relation.

De nature réservé et introverti, pour autant, ce n’est pas pour cela que je n’ai pas besoin des autres, bien au contraire. Pour être en relation, il faut d’abord qu’il y ait une rencontre. On peut croiser des gens toute la journée au boulot ou dans la rue, s’il n’y a pas ce moment de connexion et de rencontre qui se fait, cela ne marche pas.

Ce qui implique la rencontre, c’est l’occasion, le prétexte, une posture pour permettre qu’elle se passe. J’ai été très marqué dans ma vie personnelle car j’ai rencontré la femme qui allait devenir la femme de ma vie par une mise en relation d’une amie qui me dit un jour : « pour des questions de boulot, pourrais-tu la recevoir ? »

J’ai tendance à répondre oui dans ce genre de circonstance pour aider, sans arrières pensées bien entendu.

La rencontre s’est faite et il y a eu une connexion qui a fait que très rapidement, cela a dépassé l’objet même de notre discussion et de notre rencontre.

C’est devenu presque une évidence.

Ce n’est pas toujours faisable d’être ouvert, d’être à l’écoute et de pouvoir exister dans la rencontre. Dans la relation, il s’agit de prendre l’autre comme il est, comme un être à part entière et d’être ouvert aux échanges, aux surprises, aux connexions qu’on n’avait pas imaginées.

Dans mes expériences d’accompagnement collectifs pour chercher du travail par exemple, nos expériences multiples résonnent chez les uns et les autres de manière différente ; être à l’écoute de ces résonnances est important et contribue à la construction d’une relation sinon, on passe à travers car les connexions ne se font pas, par manque de temps, ou de disponibilité mentale.

Si je fais le parallèle avec le secteur social et caritatif dans lequel j’évolue : on doit être en relation avec les personnes à part entière, c’est absolument essentiel pour ne pas être uniquement dans un rôle d’assistance et d’aide mais surtout dans un rôle d’écoute de façon à les mettre dans une posture de choix. On peut se satisfaire d’une relation qui n’est pas équilibrée même si la personne a des besoins et des attentes, elle n’est alors pas juste.

Dans le rôle de manager, la relation managériale n’est pas uniquement conditionnée par la position hiérarchique et la fiche de poste, mais également par des interactions qui se nouent. Dans le caritatif celui qui donne n’est pas uniquement celui qui apporte de l’assistance mais c’est aussi la personne qui se laisse aider qui apporte aussi des choses.

Lorsque je travaillais dans le conseil en relation clients, tous les enjeux étaient de dépasser les simples niveaux d’interactions et de transactions : je te donne, tu me donnes quelque chose, je reçois quelque chose.

Nous cherchions à trouver « le sel » qui rendait plus humaine la relation client.

La relation est une alchimie qui est extrêmement précieuse.

Comment mesures-tu la réussite d’une bonne relation ?

Peut-on appliquer une notion de résultat ou de performance à la relation ?

La relation ou la connexion se fait ou non ; est-elle juste ou tronquée ? Y a-t-il une évidence de la rencontre ?

La relation se mesure dans la durée car elle s’entretient.

Une relation est bonne lorsque l’on a la capacité de se dire les choses, de se sentir soi-même authentique sans craindre une incompréhension une mauvaise interprétation, une peur de se faire manipuler quand bien même il y ait des désaccords. Pouvoir se parler dans une zone de sécurité et de respect de l’autre.

Cela ne nécessite pas de se voir souvent ; en amitié, la bonne relation demeure même lorsque l’on ne se voit pas régulièrement.

Il y a des personnes avec lesquelles nous aimerions être plus proches ou être plus en contact régulièrement mais cela ne se fait pas.

Quelles sont les raisons qui font que c’est important pour toi ?

Notre modèle de société montre qu’il faut être le super homme, la super femme, se construire tout seul, être bon à l’école, être performant et ne le devoir qu’à soi.

Une autre posture est de se construire avec les autres ou grâce à nos rencontres.

Des personnes ont un relationnel plus ou moins facile. Il y a des interactions et des rencontres marquantes qui restent dans les esprits, qui construisent. Il y a des relations positives et négatives qui peuvent affecter durablement ce que l’on devient. Et c’est ce qui fait notre Humanité avec un grand « H ». C’est à la fois hyper, complexe et hyper passionnant car il n’y a que cela de vrai finalement dans le système relationnel.

La relation demande des efforts ; écouter, comprendre un autre point de vue.

Les outils sont nombreux mais ne diminuent pas le nombre de personnes seules.

Se rencontrer, écouter n’est pas une bienveillance naïve. La vraie écoute sincère et le respect d’une opinion, des pensées de l’autre n’est pas facile face à la différence, la radicalisation, la cristallisation et la polarisation des idées.

L’écoute fonde les bases de la relation.

Qu’as-tu mis en place dans ta prise de poste récente ?

Depuis, peu, je suis davantage vigilant dans mes entretiens sur les relations en me disant bon on est pro, tout le monde va vouloir être pro donc il n’y a pas de souci sauf que particulièrement dans l’associatif, les relations peuvent être parfois exacerbées et dans l’affect.  Dans les entretiens, je suis maintenant assez sensible au courant qui passe ou qui ne passe pas.

Il faut pourvoir gérer à la fois la gouvernance et le conseil, les nouvelles équipes. Forcément, nous projetons une certaine image, elles projettent sur toi l’image du nouveau patron (celui qui a pris ta place, qui va t’embêter au quotidien…). C’est difficile de s’en affranchir pour essayer de toucher le vrai. On me donne du Monsieur le Directeur Général !  Il fut un temps ou je balayais cela de la main et à la fois, c’est plus important pour eux que pour moi et donc affranchir ces barrières ne serait pas toujours aidant.

Que dirais-tu de la relation à distance ?

Je découvre avec mon épouse une nouvelle forme de relation car je suis maintenant à Toulouse. Ce n’était pas facile de se projeter dans une organisation familiale ou l’on se voit moins souvent.
La nature de la relation change, cela impose plus de présence. On peut être au quotidien avec quelqu’un mais finalement accorder moins de présence, d’attention et d’écoute.

Dans ma prise de fonction cela me permet d’être plus concentré et de n’avoir que moi à gérer. En revanche, je mets un point d’honneur lorsque nous parlons au téléphone, quand je rentre le Week-End, d’être là présent complètement.

Investir la relation pour l’entretenir lorsqu’elle est moins régulière.

Les outils à disposition

  • Les SMS entretiennent la relation. J’aime les SMS car je trouve le téléphone trop intrusif, je ne sais pas bien dire non même lorsque je ne suis pas vraiment disponible, je dis d’accord pour 5 minutes. Le SMS est un petit clin d’œil et j’aime bien.
  • Le téléphone a un grand avantage, c’est que l’on perçoit un peu plus les non-dits et c’est absolument essentiel. Dans la rencontre physique et en visio c’est davantage possible.
  • Les réseaux sociaux, je ne suis pas un grand fan. Ils donnent l’illusion de suivre les amis. Partager des photos, des moments de vie, c’est plutôt sympa mais la connexion ne vaut pas relation, on a l’impression d’une proximité mais la réalité est tout autre.
  • Avec l’IA, on ne peut pas vraiment parler de relation parce qu’il faut quelqu’un en face qui partage des choses et qui ne fasse pas que réagir grâce aux algorithmes.

Le succès auprès du grand public, tient aux efforts que les concepteurs font pour travailler le lien, donner ce semblant de « je suis à ton écoute, tu as raison…  » Tout le côté positif et un peu caricatural de l’ami toujours disponible, avec une bonne oreille, qui écoute, qui ne parle jamais de lui, qui ne conteste que très peu pour ne laisser finalement parler que de soi.

Ce qui est bluffant, c’est la manière dont l’interaction se fait, c’est presque vouloir croire qu’ils veulent créer un lien de dépendance pour l’entretenir : c’est simple pour l’utilisateur, il ouvre son téléphone, son ordinateur et il a la réponse qu’il attend. On a l’impression d’être moins seul et d’être écouté.

Je comprends que des personnes puissent prendre l’IA pour un psy.

Les interactions avec l’IA sont unilatérales.

Une relation est nécessairement avec une personne.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

[1] Benjamin Pruvost est dirigeant et spécialiste de la transformation des organisations. Formé au conseil, à l’innovation par le design et au management, il a accompagné et dirigé des organisations dans les secteurs privé, associatif et d’intérêt général. Après avoir notamment dirigé la Fondation pour la Recherche Médicale, il est aujourd’hui Directeur général de l’ANRAS, acteur majeur du secteur social et médico-social en Occitanie.

Convaincu que la transformation commence par la qualité des relations, il s’intéresse particulièrement à ce qui relie les personnes, leur engagement, les organisations et leur raison d’être.

La Relation Humaine : Au-delà du lien virtuel

Historiquement, le terme « relation » évoquait d’abord l’action de rapporter ou de relater des faits. Ce n’est que plus tard qu’émergea la notion de lien interpersonnel.

Selon le dictionnaire du CNRS, « entrer en relation » signifie s’accueillir mutuellement (du latin ad, lieu vers lequel on va, et colligere, recueillir) : c’est-à-dire recevoir bien ou mal une personne ou une chose qui survient, qui se présente ; se comporter devant elle d’une certaine manière.

Pour tenter d’aller plus loin : l’Homme a une capacité à être en relation qui bien que variant d’une personne à l’autre, n’en reste pas moins une constante.

Nous sommes allés fouiller chez les sociologues et les psychologues (et l’IA nous y a aidé !) pour aborder la question sous 4 aspects :

  1. Comment une relation se construite-elle ?
  2. Les différents types de relations (humaines) : vers une classification
  3. Éthique et relations
  4. Relations et IA

1. Comment une relation se construit-elle ?
a. La rencontre amorce la relation

Parlons d’abord d’une relation qui se noue entre 2 personnes. Nous verrons qu’il existe d’autres relations que cette première. Mais celle-ci vient aisément à l’esprit lorsque nous parlons de relation humaine.

La relation naît d’une rencontre, rencontre dans la vie réelle ou rencontre à distance.
Le bébé qui naît rencontre sa mère et parfois aussi son père lorsqu’il assiste à la naissance.
La personne que je croise dans la rue est aussi une rencontre.

La rencontre peut être fortuite comme volontaire
Mais la rencontre ne suffit pas à la relation.

b. Le lien : le motif de la relation ou le point de rencontre

Lors d’entretien réseau ou lors de dîners amicaux, la conversation de découverte s’oriente vers la recherche de points communs :

  • Nous avons fréquenté la même école
  • Nous sommes fans de la même équipe de sport
  • Nous travaillons dans le même secteur
  • ….

Ici la recherche du lien est une recherche de rendre l’autre aimable, à savoir « bon, agréable ou utile » selon Aristote.

Ces dimensions d’ « amabilité » sont renforcées lorsque l’échange est renouvelé par une multiplication des rencontres avec interactions de découverte des liens.

Mais la rencontre qui se consolide sur ces liens de rapprochement ne suffit pas encore à créer une relation.

c. Les interactions dans la durée créent la relation

Ce qui crée la relation, ce sont en fait les interactions dans la durée [1], plus exactement des interactions suffisamment fréquentes et perçues comme positives.

Il y a donc des mécanismes d’entretien et d’accroissement de la relation :

  • La fréquence
  • La réciprocité
  • La confiance
  • La mémoire commune
  • L’importance de l’autre
  • Les rituels et la ritualisation
  • Un projet commun
  • La réparation après un conflit
  • Et enfin, le conflit partagé envers un tiers (au point que certaines communautés se fondent sur un ennemi commun). Ce dernier point nous rappelle que toutes les relations humaines n’orientent pas nécessairement vers la bienveillance.

Cependant seuls la fréquence et le ressenti positif pour au moins l’une des deux personnes sont indispensables.

Il est donc difficile mais possible d’évaluer une relation selon :

  • Les liens initiaux et tissés
  • Les activités communes
  • Leurs fréquences
  • Mais aussi selon ses modalités (réciprocité ou non, signes de confiance, ce que chacun s’autorise ou non, son impact dans un ensemble plus grand)

2. Les différents types de relations humaines : vers une classification

En réalité, les relations ne concernent pas seulement l’évolution d’une rencontre entre 2 personnes mais aussi des interactions entre une personne et un groupe, des personnes au sein d’un groupe, entre groupes… voire même des interactions humain-animal ou humain-objet. Le surgissement des IA soulève la question de relations machine-machine.

D’où l’intérêt d’établir une cartographie des groupes et des personnes clés pour comprendre le fonctionnement d’une organisation. Il est par exemple, intéressant de repérer les personnes « pont » qui sont parfois les seules à relier un groupe à un autre.

Les quatre piliers de l’existence relationnelle

Pour comprendre la richesse de notre humanité, en simplifiant cette variété, il convient d’explorer les quatre types de relation :

  1. La relation à soi : avant de rencontrer l’autre, il faut habiter son intériorité. La connaissance de soi est le socle de toute rencontre authentique.
  2. La relation à l’univers : notre place dans le monde, notre connexion à la nature et à l’environnement façonnent notre manière d’être au monde.
  3. La relation aux autres : c’est le cœur battant de notre vie sociale, fait de dons, de réceptions et d’échanges intéressés ou non.
  4. La relation à l’invisible, au « plus grand que moi » : qu’elle soit spirituelle, philosophique ou artistique, cette dimension nous relie à ce qui nous dépasse et donne du sens à notre existence.

3. Éthique et relations

L’Homme animal social est confronté à un paradoxe apparent : si chacun gère ses relations uniquement à son bénéfice (emprise, imitation, compétition), la société risque d’exploser en conflits, si chacun s’efface dans les relations au bénéfice des autres, la durée du réseau relationnel n’est guère plus assurée.

En faisant une synthèse de Paul Ricoeur, Macel Mauss et Gaston Bacchelard, une définition de la relation pourrait être : « Donner, recevoir et répondre aux besoins d’autrui, sans condescendance, pitié ni dépendance : voilà les piliers de liens libres et gratuits qui fondent notre humanité. La véritable relation ne s’éprouve que dans la rencontre directe, nourrie par une confiance mutuelle. »

Et E. Lévinas nous rend responsable de l’autre dès que nous rencontrons sa face.

Il est probable que, au moins dans le monde du travail, nous soyons amenés à rechercher sans cesse à tenir un équilibre précaire entre des relations jugées utiles, performantes et fructueuses et des relations qui s’imposent par la nature même de notre humanité commune.

Nous pouvons néanmoins apprécier ces relations sur les critères suivants, évaluation à faire pour chaque partie :

a. La relation a-t-elle générée une interdépendance positive ? Donner, recevoir, rendre

La relation humaine est présentée comme un mouvement dynamique en trois temps : donner, recevoir et répondre.

  • L’équilibre : il n’est pas indispensable mais il est souvent souhaitable. La relation n’est en effet pas nécessairement équilibrée dans les deux sens. Pour qu’une relation existe, il faut donc accepter le risque d’être vulnérable (dépendre de l’autre, ou avoir le sentiment de donner plus et recevoir moins) et être capable de générosité (ici comprendre ne pas toujours compter et mesurer).
  • Le piège de la pitié : c’est le rejet de la « condescendance » et de la « pitié », car elles créent une hiérarchie où l’un se sent supérieur à l’autre. La vraie relation exige une égalité en dignité, ce qui ne signifie pas une égalité en pouvoir, ni même en investissement dans la relation.

b. La liberté de chaque partie et le calcul ?

Ces liens semblent devoir être libres et gratuits afin de forger notre humanité.

  • Sans dépendance : la relation ne doit pas être une aliénation ou une béquille psychologique qui prive l’autre de sa liberté.
  • Sans calcul : ce qui exclut toute forme d’utilitarisme. On ne s’associe pas à autrui par intérêt ou stratégie, mais pour la valeur intrinsèque de la rencontre.

Néanmoins, cet idéalisme s’applique mal au monde du travail en apparence, car ce qui fonde l’engagement dans la relation économique est au départ un pur intérêt calculé.

Toutefois, sans oublier cette dimension, il est possible de chercher la part de gratuité, ce qui dépasse le strict contrat et qui est fourni dans les échanges au bénéfice d’une relation humaine plus forte et plus durable.

c. La présence et la confiance

Le texte culmine sur les conditions de réalisation de cette relation : « face à face » et sur la « confiance mutuelle ».

  • Le face-à-face : cette expression d’Emmanuel Levinas, où la rencontre avec le visage de l’autre est le point de départ de toute éthique. Elle exige une présence réelle, une confrontation honnête et une écoute entière.
  • La confiance : elle est le ciment indispensable. Sans elle, le doute s’installe et détruit la gratuité du lien.

En somme, devenir humain est un apprentissage permanent qui se réalise à travers la qualité de nos rapports avec les autres.

C’est dans l’espace partagé, dans le silence habité ensemble, que se tisse la solidité d’une relation…

Négliger l’une de ces dimensions, c’est appauvrir l’ensemble de notre expérience humaine.

4. Relations et IA

Pourtant, à l’ère du numérique et avec l’essor de l’intelligence artificielle, nos interactions se virtualisent. Le contact direct s’estompe : nous accumulons des « amis » sur les réseaux sociaux sans partager d’intimité réelle.

a. Le courage de la présence

Entrer en relation demande un mouvement, un déplacement vers l’autre. Ce sont ces gestes simples ; de se lever pour accueillir, de tendre la main, de soutenir un regard qui sont des gardiens de notre humanité. Ils signifient : « je te vois, je te reconnais, tu existes pour moi. »

Dans un contexte où l’IA peut désormais générer des conversations fluides, le risque est de confondre simulation et relation. Or, la machine ne peut pas choisir la relation ; elle ne fait qu’exécuter. L’Homme, lui, choisit de se rendre vulnérable, d’offrir son temps et son attention sans garantie de retour. C’est dans cette gratuité que réside la beauté du lien humain.

b. Vers un nouvel équilibre

Il ne s’agit pas de rejeter la technologie, mais de la remettre à sa juste place : celle d’un moyen, et non d’une fin. L’enjeu des années à venir sera de réapprendre à cultiver la présence, à valoriser les rencontres physiques et à protéger ces espaces de silence et de regard où se joue notre humanité commune.

Comme le suggère le mythe de Ré et d’Isis, « l’homme vit dont le nom est prononcé ». Mais pour que ce nom ait du poids, il doit être porté par une voix réelle, dans un regard vivant.

Retrouver le chemin de la relation, c’est finalement retrouver le chemin de soi-même et des autres, dans toute notre fragilité et notre grandeur partagées.

Marie-Luce Barthélémy et Marc-Antoine de Bagneaux

 

 

[1] Baumester & Leary in PubMed Article « The need to belong : desire for interpersonal attachments as a fundamental motivation » mai 1995

Comment faire évoluer l’accompagnement des Alumni ? Un enjeu pour les associations des Écoles

« Face à un marché de l’emploi en constante mutation (crises, IA…) : piloter sa carrière est un défi de chaque instant. Les associations d’anciens des écoles interviennent aux moments charnières de leur vie professionnelle. Le but est de permettre à chaque diplômé de redevenir acteur de sa trajectoire professionnelle, en alignant ses aspirations personnelles avec les réalités du marché. » [1]

Introduction :
Les associations d’anciens élèves sont devenus les Alumni…Cette concession au vocabulaire américain d’inspiration latine [2]
a-t-elle été la seule évolution de ces dernières années ? Pour apprécier les innovations et la structuration de ces associations d’anciens, nous nous sommes focalisés sur l’une de leur mission : l’accompagnement tout au long de leur vie professionnelle.

Nous avons interrogé quelques responsables carrières leur demandant qui ils cherchaient à servir et ce qu’ils faisaient pour cela. Nous nous sommes intéressés aussi bien aux Écoles dont les Alumni datent du XIXème siècle qu’à des Écoles plus récentes dans cette activité.

Un peu d’histoire en bref

Association Alumni Création Taille approximative du réseau Particularités historiques
AX – Association des anciens élèves et diplômés de l’École polytechnique 1865 30 000+ L’une des plus anciennes associations d’anciens élèves françaises ;
forte tradition de solidarité
Mines Paris Alumni 1864 17 000+ Créée sous le Second Empire ; reconnue
d’utilité publique en 1881
HEC Alumni 1883 80 000+ Réseau international
parmi les plus puissants d’Europe. 
Arts et Métiers Alumni XIXe siècle (héritière
du réseau Gadzarts)
30 000+ Réseau industriel
historiquement très structuré.
CentraleSupélec Alumni Racines XIXe siècle 55 000+ Résulte de l’histoire combinée
de Centrale Paris et Supélec.  
ESSEC Alumni XXe siècle 70 000+

Fort ancrage international

Sciences Po Alumni 1875 90 000+ L’une des plus vastes communautés d’Alumni françaises.  
EDHEC Alumni 1906 65 000 Parmi les leaders dans la création de l’adhésion à vie

 


[1] Frédérique Muller et Valérie Mugens (ESSEC Alumni) Florent Algier (Centrale Supelec Alumni)

[2] https://insei.datAlumni.com/blog/Alumni-etymologie


Tour d’horizon des propositions

1. Les cibles et les situations visées

  • Les étudiants en recherche de stages qui cherchent à faire une Césure ou qui ont un projet de fin d’études.
  • Les jeunes diplômés et jeunes professionnels quand ils cherchent leur premier emploi. Puis lors des premiers pas dans la vie professionnelle.
  • Ceux qui en pleine vie professionnelle sont amenés à négocier (une mutation, une promotion ou une simple augmentation).
  • Ceux qui sont en réflexion sur leur parcours professionnel et ceux qui sont en transition
  • Ceux qui rachètent une entreprise ou ceux qui créent leur activité.
  • Ceux qui souhaitent se former tout au long de leur vie professionnelle et qui pour cela font appel à leur école.
  • Enfin les aînés qui achèvent leur carrière et qui peuvent transmettre leurs expériences.

2. Les prestations classiques
Face à ces enjeux, les associations ont développé une gamme de services. Des services qui font souvent appel soit à des partenaires, soit à la solidarité d’anciens.

Ce sont des prestations de :

  • Coaching (aide à rassurer sur ses choix, mieux se connaître, être conseillé pour réussir ses entretiens annuels ou professionnels, gérer une situation relationnelle difficile avec un manager, un collègue ou une équipe…).
    Les services d’accompagnement individuel, se sont enrichis au fil du temps : il peut être proposé par exemple aujourd’hui à la fois des RV Carrière et un programme de coaching. Ces dispositifs d’accompagnement complémentaires sont très sollicités, et offrent notamment un espace d’échange et de réflexion confidentiel et neutre, propice à la construction de solutions.
  • Consultations techniques ou juridiques, de bilan de compétences et d’accompagnement à diverses négociations cruciales.
  • Ce sont aussi toutes les activités qui entretiennent l’expertise métier des anciens : par des webinaires ou des conférences sur divers sujets : IA, savoir être, préparer sa retraite, négocier son départ… Certaines conférences peuvent aussi apporter du prestige en faisant intervenir soit les plus célèbres des Alumni ou des « speakers » extérieurs renommés.
  • Des tables rondes pour sensibiliser sur les enjeux d’aujourd’hui et de demain (mixité, développement durable, attente des jeunes, impact de la technologie…).
  • Des activités de formation et des ateliers collectifs viennent compléter cet entretien des compétences par des mises en pratiques pointues et visant des effets rapides (pitch, LinkedIn, talents et Solidités®…).
  • Enfin une activité qui s’est parfois étiolée chez certaines associations d’Alumni : la mise à disposition des annonces connues par l’un ou l’autre des membres… ce qui a pu donner lieu chez certains à la digitalisation de ce service (un « job-board »).

3. Quelques innovations
Dans le contexte d’incertitudes actuelles mais aussi de profonds changements culturels où les générations semblent diverger sur les valeurs qui les animent, des associations font preuve d’innovation et d’adaptation aux évolutions de la société du travail.

  • Le « jobboard » en est une (certaines associations le proposent déjà).
  • D’autres plateformes en lignes dédiées à des sujets carrières (formations en ligne, bilan de compétences) sont également mises à disposition.
  • L’utilisation des IA et les ateliers sur leur utilisation (exemple outil IA Carrière pour optimiser son « personal branding »).
  • Les formations au leadership et au management se sont aussi bien développées dans les écoles d’ingénieurs comme dans les écoles de commerce.
  • Le concept d’apprendre tout au long de la vie voit le jour en plusieurs écoles simultanément : l’étudiant qui entre dans une grande École reviendrait tout au long de sa carrière pour consolider et diversifier ses apprentissages. Cette pratique encourage à entretenir et développer son réseau.
  • L’élaboration d’un nouveau service à venir, le mentoring, au service de la communauté (ex : un ingénieur expérimenté devient un référent pour un jeune diplômé). (Déjà pratiqué par certaines associations d’anciens).
  • L’accompagnement aux carrières internationales.

4. Des équipes disponibles
Les conseillers salariés sur site et des réseaux de délégués carrières bénévoles, en région et à l’international sont présents pour maintenir un lien de proximité pour chaque Alumni.

Certaines associations ont également des salariés sur les campus pour aider les étudiants dans leur recherche de stage et de premier emploi.

Il y a donc également des écoles dont le service aux Alumni est embryonnaire, nous avons interrogé Alexandre de Poncins (coordinateur du réseau Alumni IPC – Facultés Libres de Philosophie et de Psychologie), qui est dans ce cas.

L’IPC, Facultés libres de Philosophie et de Psychologie à Paris, labellisé EESPIG (Établissement d’Enseignement Supérieur Privé d’Intérêt Général) par l’État, apporte une formation universitaire exigeante et structurante pour les futurs acteurs de la société et ce, depuis sa fondation en 1969. Par son enseignement en philosophie et psychologie, l’IPC prépare aussi à la direction d’entreprise, car la philosophie se nourrit autant des autres disciplines professionnelles qu’elle en oriente substantiellement les applications. Cet esprit critique mis en œuvre, s’illustre par un patrimoine Alumni doté d’un fort sentiment d’appartenance, de mieux en mieux structuré. Sa petite taille (3000 Alumni) permet d’être créatif pour développer les vertus de l’amitié, autant par l’esprit de famille que par les compétences professionnelles déployées. « Nous travaillons à la dynamique de ce réseau pour faire de nos Alumni nos meilleurs ambassadeurs, et pour leur apporter un soutien à la réussite professionnelle à tout moment de leur carrière. » 

Cette année, 200 personnes se sont réunies entre Paris, Marseille et Lyon, à l’occasion de 13 réunions ; 480 personnes ont fait l’objet d’une enquête approfondie pour mieux les connaître et les accompagner ensuite ; des recrutements stratégiques ont été effectués sur un mode de chasse de tête. « Nous pouvons ainsi envisager les premiers résultats du dispositif Alumni, comme un lancement encourageant au regard du cadre posé ci-dessus. »

Chaque Alumni a de fait, la possibilité d’être connecté au cœur du réacteur de la centrale nucléaire, pour irradier dans son travail particulier et ses engagements pluriels. Il s’agit précisément de “vivre sa vie à hauteur d’homme”, encouragement adressé par le doyen actuel, Emmanuel Brochier, aux étudiants de la 54ème promotion, lors de la remise des diplômes du 20 juin 2026. »

Conclusion

Nous nous sommes intéressés à ce sujet entendant les responsables des associations s’inquiéter de la baisse des cotisations et des adhésions.

Cette tendance semble relier à la baisse de l’engagement, en particulier de moins en moins de personnes s’investissent dans des services au bénéfice d’un public.

Pourtant, les associations les plus anciennes sont celles des écoles les plus réputées depuis longtemps. Nous pensons qu’il y a un lien entre le rayonnement d’une école, la solidité de ses formations et le dynamisme de son association d’Alumni.

Ceux qui s’investissent bénévolement dans leur association rendent donc un service à leur collectivité. Pour autant, le service est maximisé lorsque chaque membre se comporte en acteur de ce service et non seulement en consommateur.

Souhaitons que les associations d’Alumni se multiplient, se maintiennent et se développent !

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy et Marc-Antoine de Bagneaux

Individuel et collectif : une transformation profondément humaine

Sébastien Sauvage a suivi à la fois un parcours Tremplin et un outplacement chez Grandir.
En quoi le cumul des 2 accompagnements lui convenaient ?
Quelle est la raison pour laquelle il a choisi l’outplacement Grandir ?

SSA : Lorsque j’ai quitté mon entreprise en 2024, il me restait encore une quinzaine d’années de vie professionnelle à accomplir. Ce départ m’a profondément questionné. Il a fait émerger beaucoup d’interrogations : Comment est-ce que je fonctionne ? qu’est-ce qui me correspond vraiment ? Dans quel environnement est-ce que je m’épanouis ?

NL : Par quoi as-tu commencé : l’outplacement ou le parcours Tremplin ?

SSA : J’ai commencé par l’outplacement. Mais je ne qualifierais pas vraiment la proposition de Grandir comme un simple outplacement — surtout si je la compare aux autres offres que j’avais reçues à l’époque. Les cabinets « pure players » en outplacement me proposaient un accompagnement très orienté performance et rapidité de retour à l’emploi. L’objectif était clair : identifier des postes correspondant à mon profil et m’aider à les décrocher. Par ailleurs, ces prestations étaient limitées dans le temps : il fallait avoir retrouvé un poste dans un délai défini, généralement de six mois.

NL : Et que proposait Grandir ?

SSA : Grandir proposait, au-delà d’un simple outplacement, un véritable coaching personnalisé. L’idée était d’avancer à mon rythme, en commençant par là où j’en étais vraiment : mes interrogations personnelles, sur mon fonctionnement, sur mes aspirations. C’était le point de départ que je recherchais. Je me suis tout de suite reconnu dans cette approche. Elle m’a permis de prendre le temps, de mieux me comprendre et de clarifier ce qui me convenait réellement. En résumé, c’est une démarche qui combine coaching et bilan de compétences, avec une vraie profondeur dans l’accompagnement.

NL : Et la pression sur le temps ?

SSA : Justement, c’est sans doute ce que j’ai le plus apprécié : il n’y avait pas de contrainte de délai. Marie-Luce, ma consultante, s’est engagée à m’accompagner dans la durée. Et encore aujourd’hui, alors que j’ai développé une activité qui me correspond pleinement, je peux l’appeler pour faire le point.

NL : Et Tremplin ?

SSA : Quand Marie-Luce me l’a proposé, j’ai trouvé l’approche très pertinente. Et à l’usage, elle s’est révélée pleinement complémentaire. Le coaching en one-to-one et Tremplin se complètent réellement. L’accompagnement individuel m’a permis d’approfondir mes réflexions ; Tremplin, lui, m’a apporté le regard du collectif.

Je souffrais du syndrome de l’imposteur, notamment parce que je n’avais pas de diplôme prestigieux. Me retrouver avec des personnes engagées dans la définition de leur projet professionnel, aux parcours et aux formations solides, a été très enrichissant.

Dans mon cas, la dynamique du groupe m’a progressivement amené à me livrer davantage, à partager mes doutes et à confronter mon projet au regard des autres. Ce regard croisé, bienveillant, m’a aidé à ajuster ma perception de moi-même et à gagner en confiance. Les échanges ont aussi favorisé l’entraide et le partage de contacts réseau.

NL : Quel est, à ce jour, le résultat de ton combo : Outplacement Grandir + Tremplin ?

SSA : Au final, c’est moi qui ai osé faire émerger l’idée de mon activité actuelle : je suis aujourd’hui DAF externalisé. J’interviens sur des missions longues, et il me reste encore un peu de disponibilité pour accompagner des PME, notamment en région parisienne*.

NL : et si tu résumais l’apport de ces 2 accompagnements ?

SSA : Individuel et collectif, profondément humain.

*Si vous avez dans votre réseau des ETI ou des PME susceptibles d’être intéressées par l’accompagnement de Sébastien, faites-le savoir : Grandir vous mettra en relation.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

Comment sont choisis les intervenants en Outplacement ? Point de vue d’une DRH

Carole T a un parcours de DRH dans plusieurs grandes entreprises américaines dans les services financiers. Elle a accompagné plusieurs sorties de collaborateurs, dans le cadre de plans sociaux / plans de départs collectifs, et des départs individuels. Elle nous partage les propositions qui sont faites aux entreprises par les cabinets d’outplacement.

En matière d’outplacement, j’ai connu principalement deux schémas.
Dans la banque où j’ai travaillé, la pratique était simple : nous financions (une enveloppe de 10 à 20 k€ usuellement, incluse dans le package de départ), nous accompagnions si la personne le demandait, mais nous n’intervenions pas dans le processus de choix du cabinet. Une fois que le collaborateur démarrait son accompagnement, le cabinet nous envoyait la facture pour paiement.

Mon rôle : rester disponible car certaines personnes n’étaient pas forcément au clair sur ce qu’elles pouvaient attendre d’un cabinet d’outplacement. J’ai par exemple recommandé aux futurs accompagnés de rencontrer plusieurs cabinets, pour se faire une idée des méthodes. Les collaborateurs-candidats choisissaient souvent leur cabinet selon les échos de leur réseau.

Et quel était l’autre schéma de fonctionnement ?
J’ai travaillé dans un Groupe qui fermait une partie de son activité. Le siège aux US a directement contractualisé avec un leader mondial de l’outplacement : tout salarié pouvait bénéficier d’un outplacement, payé par le Groupe, et cet outplacement était automatiquement effectué par l’une des filiales de ce cabinet, dans le pays de la filiale.

En France néanmoins, le premier PSE fut négocié avant même que le Groupe ait finalisé les négociations avec le partenaire envisagé. En conséquence, les collaborateurs de cette entité en France ont été accompagnés par un autre acteur. Notre choix s’est porté sur un acteur national, dans un contexte où les salariés ne voyaient pas encore, ou ne voulaient pas voir, qu’ils allaient devoir quitter la société.

Ce qui nous a aidé, c’est que dès l’annonce du plan social, ce cabinet a délégué une consultante dans nos locaux plusieurs jours par semaine. Cette personne rencontrait tous les collaborateurs qui le souhaitaient. Elle allait également au-devant d’eux en multipliant les rencontres informelles, à la machine à café par exemple. Elle a ainsi aidé plusieurs salariés à « apprivoiser » l’idée de cette transition.

D’après les retours des accompagnés, y avait-il des différences entre les cabinets ?
Le leader mondial avait une méthode éprouvée. Les consultants adaptaient leurs actions aux personnes et au contexte, mais ils « déroulaient ». La part du collectif était relativement importante comparativement aux temps individuels. Je n’avais pas un suivi formalisé des personnes accompagnées.

Par ailleurs, le marché de l’outplacement reste un marché local. La durée « standard » des accompagnements n’est pas nécessairement la même d’un pays à l’autre. Dans notre cas, le contrat signé au niveau du Groupe définissait des durées d’accompagnement différentes selon les géographies : 1 an en France (ce qui me semblait adapté), 6 mois en Angleterre. Bien évidemment, je me suis trouvée avec des Français qui travaillaient au Royaume-Uni (donc sous contrat anglais), et qui souhaitaient rentrer en France à l’occasion de cette transition… Ces personnes bénéficiaient d’un accompagnement réduit à 6 mois tandis que leurs collègues locaux (donc sur contrat français) en avaient le double. Heureusement, nous avons pu trouver des solutions avec le cabinet pour faire en sorte de répondre aux besoins des uns et des autres.

Et pour les dirigeants ?
Il existe des cabinets connus sur la place, spécialisés dans l’accompagnement de cadres dirigeants. La prestation est haut de gamme, l’accompagnement très personnalisé. Dans ces structures, un consultant accompagne une quinzaine de dirigeants. Par ailleurs, le coaching se poursuit sur les premiers mois de la prise de poste. Ces cabinets encouragent beaucoup le réseautage et les sessions collectives sont autant d’opportunités de rencontrer du monde.

À noter que Tremplin [3] avec son groupe qui mêle des personnes de très bon niveau et des profils différents – certains plus en phase ascendante et d’autres en gestion de fin de carrière – m’a également permis de rencontrer de nouvelles personnes, et m’est d’un grand support.

Au bilan, la prestation mêle toujours accompagnement personnalisé et démarche collective, mais avec des degrés différents selon les acteurs auxquels on s’adresse. Et des situations où le collaborateur peut choisir avec qui il souhaite travailler (départ individuel), et d’autres où ce choix lui est imposé (départs collectifs). Quand le choix du cabinet est laissé au collaborateur, il est essentiel que ce dernier prenne le temps de se renseigner sur la prestation. Et qu’il choisisse un consultant avec lequel il se projette vraiment dans l’accompagnement.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

[3] Tremplin : groupes de dirigeants et de cadres dirigeants qui s’interrogent sur leur évolution professionnelle (76ème groupe à ce jour), accompagnés par des coachs de la société Grandir SAS (outplacement individuel et collectif), www.grandir.fr

 

 

 

Le regard de Nicolas Jullien, chasseur de tête

1. Quel sens donnes-tu à ton métier ?

Notre métier est avant tout une mise en relation entre une entreprise ou une organisation, notre client, et un candidat. Notre approche se veut modeste : le recruteur, ce n’est pas nous, mais c’est bien notre client.

Pour trouver les bonnes personnes, notre travail consiste d’abord à bien comprendre l’entreprise, son organisation, son mode de management, ses attentes à la fois pour le poste mais aussi pour son développement global. Dans ce travail de découverte et tout au long du recrutement, nos échanges avec l’entreprise lui apportent un regard extérieur, souvent très apprécié, pour ajuster ses pratiques.

Ensuite, nous amenons les candidats à un questionnement sur eux-mêmes, à mieux se connaître, à clarifier ce qu’ils souhaitent vraiment, pourquoi ils le souhaitent afin de trouver l’environnement de travail qui leur conviendra le mieux.

2. Pourquoi te choisit-on ?
Bonne question ! Avant tout pour la confiance qui vient des références clients et candidats. Mais certainement aussi pour ma capacité à comprendre vite les situations des clients et des candidats. Enfin, pour avoir le courage de dire les choses simplement, en vérité. Mais attention, ce dernier point peut aussi faire fuir !

3. Quelles sont les actualités du chasseur de tête aujourd’hui ?
Pour n’en prendre qu’une seule : dans une période plus difficile pour les candidats, continuer de les accompagner, rester disponible autant que possible pour faciliter et orienter leur quête.

4. Si tu avais un conseil à donner, quel serait-il ? Par exemple, le CV est-il toujours d’actualité ? Quels outils pour passer les barrières du référencement ?
Difficile de répondre en quelques mots. Oui bien sûr le CV est toujours d’actualité. Il doit dire simplement : le quoi : vos réalisations, le comment : ce que vous avez mis en place pour atteindre vos objectifs et pour quels résultats.

Un bon CV doit être concis clair et précis avec une structure simple et des mots clefs pertinents. Si vous êtes plutôt senior et que vous avez occupé plusieurs postes, vous pouvez utiliser plus d’une page évidemment. Votre dernière expérience doit arriver en premier, c’est important pour l’œil des recruteurs mais vous pouvez développer vos autres expériences plus longuement sur deux pages par exemple.

Sollicitez vos proches et les professionnels du secteur, et même si vous récolterez autant d’avis que de personnes, prenez ce qui vous semble le plus pertinent. Ensuite, interrogez l’IA sur votre CV en précisant que vous cherchez à le mettre en forme pour les ATS [1] qui vont trier votre CV de façon automatique et précisez bien à l’IA les points essentiels que vous souhaitez faire ressortir.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy


[1] Entrepreneur depuis six ans dans le recrutement, intervenant partout en France, installé à Bordeaux, je travaille pour des entreprises de secteurs variés. Issu d’une famille de paysans normands, je suis marié, père de cinq enfants et Lanceur de Goums entre autres engagements.
www.bonne-recrue.com

www.bonnepioche-recrutement.com

[2] Un ATS (« Applicant Tracking System » système de suivi des candidats) est un logiciel de suivi des candidatures qui centralise les offres d’emploi, la réception des CV, le tri, la collaboration des recruteurs et la communication avec les candidats pour piloter tout le processus de recrutement, du « sourcing » au « reporting », en conformité RGPD.

Le réseau, une histoire de relation et d’accueil

Vivre avec son réseau professionnel, n’est-ce pas juste entretenir des liens d’attachement entre des personnes qui ont partagé un vécu professionnel : au sein d’une même équipe, d’un projet transverse, dans une relation client-fournisseur, voire dans un partenariat entre sociétés ?

Gyza Jaoui [1] nous apprend que les projets sont des cycles de vie, et que réussir un projet passe par plusieurs phases au cours desquelles se développent et s’entretiennent des liens. Durant la 1ère phase de construction où l’on « rêve du projet », des rencontres vont créer des liens d’attachement à autrui qui peuvent être plus ou moins forts. Durant la phase opérationnelle, les relations de travail sont confrontées aux difficultés et aux avancées de chaque étape. Une fois le projet réussi, la satisfaction de la dernière phase où l’on « célèbre le projet » s’exprime concrètement au travers de moments collectifs qui nous mettent en lien avec les parties prenantes du projet (ouverture, inauguration, témoignage, discours, pot de départ…).

Donner à ces phases un temps en collectif, dans sa vie professionnelle, c’est faire vivre le réseau de liens relationnels qui existe autour des projets.

C’est – en début de projet – ancrer les liens d’attachement les uns aux autres pour les mettre au service du projet – et de la qualité de vie au travail de chacun. C’est créer les conditions de l’intelligence collective, du 1+1 = 3.

C’est – en cours de projet sur des décisions à fort enjeux – prendre le temps d’aller voir un interlocuteur projet, au besoin de manière informelle, pour que chacun partage sa compréhension, son ressenti, son envie d’action, en pleine écoute de l’autre. C’est « réguler » avec l’autre, c’est-à-dire préférer « avoir la relation » plutôt « qu’avoir raison ».

C’est – en fin de projet – se quitter dans le lien et permettre ainsi de renouveler l’énergie vécue du projet, pour la mettre au service du projet suivant.

En conclusion, entretenir son réseau, c’est bien faire vivre des liens d’attachement existants même si le temps est passé par là. Pour le plaisir de se revoir et de prendre des nouvelles, pour continuer à apprendre de ces personnes avec qui nous avons vécu un cycle de vie et grandi. Et parfois pour redémarrer une coopération sur un projet, parce que le besoin ou l’envie d’un des deux peut être satisfait par l’autre.

Et en ce sens, travailler avec son réseau, c’est garder des relations vivantes, en les mettant au service des projets professionnels, le sien et ceux du réseau.

Frédéric Barthe

[1] Gysa Jaoui est l’auteur de plusieurs livres d’Analyse Transactionnelle notamment : « Le Triple Moi » aux Editions Robert Laffont et « Transactions » chez Inter Editions

 

Interview d’EAC

EAC a suivi le parcours Tremplin en 2024-2025… alors que l’heure théorique de la retraite arrive. Pourquoi a-t-elle suivi ce parcours dédié à la transition professionnelle ? car elle considérait qu’elle avait encore un bon réseau et une pratique spécifique et utile du réseau qui pouvait encore servir ou qui pouvait être transmise.

MAB : Ce ne doit pas être simple de résumer ta carrière, comment t’y prendrais-tu ?

EAC : J’ai eu 4 métiers : chercheur dans la fonction publique, consultante et conseil en formation (en fait gérante d’un cabinet de conseil), Secrétaire générale d’un centre de formation et de conseil d’une fédération d’entreprises (la Fédération des entreprises de Propreté et Multiservice) et Directrice d’établissements de Santé (Cliniques, Hôpitaux, centres de santé)

MAB : As-tu connu des virages radicaux, des ruptures de parcours, des changements d’orientation provoqués par des contraintes ?

EAC : en effet, à commencer par un accident grave qui m’a clouée un certain temps. Cela oblige à se poser des questions. Juste avant, j’avais déjà connu un sentiment de vide car j’étais partie pour devenir chercheuse toute la vie… et j’ai fui le système administratif. Résultat : j’étais perdue… je ne savais pas ce que j’allais devenir.

MAB : ça, c’était le premier grand changement de métier, comment as-tu rebondi dans la formation ? As-tu utilisé ton réseau ?

EAC : Mon réseau ? À l’époque, pas vraiment car j’étais partie sans réseau ou du moins sans réseau utile. Tout mon réseau après l’accident, c’était mes proches et j’ai écouté mon père qui m’a suggéré de reprendre des études. J’ai suivi une formation en alternance à l’IFACE (abritée par l’ESCP) qui nous préparait aux métiers du conseil et de la formation. Cette formation m’a permis d’apprécier le travail en équipe : nous avions des missions dans diverses entreprises que nous menions à plusieurs alternants. Résultat, nous intervenons, entre autres, pour la fédération des entreprises du Cuir qui nous apprécie et nous recommande à une autre fédération d’entreprises. Et en parallèle, puisque nous voyons l’intérêt de travailler en équipe, avec 3 autres alternants à l’IFACE, nous décidons de reprendre une société de conseil en formation (GEMMA)

MAB : Quel est ton rôle chez GEMMA ?

EAC : Eh bien ! Les circonstances vont m’amener à prendre en charge la gestion de l’administratif et des propositions, bref à prendre la fonction de gérante. Cela arrangeait les autres qui pouvaient se dédier au développement de leur clientèle en tant qu’indépendants. Quant à moi, je n’avais pas le même besoin car en parallèle, la Fédération des Entreprises de Propreté me propose de créer et de piloter un Centre de Formation d’Apprentis en Bretagne.

MAB : Si je comprends bien, après l’IFACE, ce n’est pas un métier nouveau que tu as abordé mais deux simultanément !

EAC : exactement ! Et je vais vivre avec eux les changements des politiques nationales de formation (la fin de l’ASFO, la création des OPCA et la séparation entre l’expertise formations et la gestion de la collecte).

MAB : Que t’apporte ce travail à l’interface entre Grandes Entreprises, PME, syndicats patronaux, chambres consulaires et administrations ?

EAC : je crois que j’ai développé un savoir-faire réseau justement envers ces divers publics. Ce que je m’efforce de faire : comprendre l’enjeu de chacun et lui parler son langage. Surtout lorsque lui n’arrive pas à comprendre celui qui travaille dans un monde très différent.

MAB : Tu peux illustrer ?

EAC : les 35 h ! Les patrons de PME sont contre, ils voient cela comme un obstacle. Moi, je comprends ce que l’État va mettre pour accompagner les entreprises et je vois bien que les grandes entreprises n’ont pas besoin de moi pour en profiter. En revanche, dire aux patrons de PME : « vous allez gagner de l’argent si vous anticipez le passage aux 35h et je peux vous accompagner », c’est parler leur langage. Je joue le rôle de pont entre les réseaux publics et institutionnels et les réseaux privés.

MAB : Pourtant, tu vas encore changer de métier…

EAC : oui mais ce savoir-faire, le pont entre les réseaux, c’est un savoir-faire que j’ai conservé et qui m’est encore utile.

MAB : avant de passer à ton activité dans la Santé, comment s’est passée ta séparation avec la fédération.

EAC : J’avais pris du grade dans cette fédération puisque j’en étais devenue la Secrétaire Générale Nationale. Ces fédérations ont des Directeurs Régionaux, exigeants et ambitieux, d’une part. D’autre part, la gouvernance de cette structure est parfois plus orientée vers les ambitions personnelles que vers la finalité de la Fédération (défendre un métier). Ce fut le cas, je me suis trouvée un jour face à un membre du Conseil qui a voulu me parler de ma manière de faire avec les personnes. Il était piloté par des Directeurs régionaux. J’ai tout de suite coupé court à la conversation en proposant de passer à la phase de négociation de la transaction. J’avais prévenu mon Président. Le membre du Conseil a été surpris. Le résultat fut qu’il a eu beaucoup d’estime pour moi. Ainsi que les 2 Directeurs Régionaux. Au bilan, j’ai gardé tout le monde dans mon réseau.

MAB : et le rebond dans la Santé, encore une histoire de réseau

EAC : Eh oui ! un appel d’un Grand Cabinet en Organisation qui a une mission qu’ils ne veulent pas traiter et qu’ils me proposent de prendre pour GEMMA (car GEMMA existe toujours à l’époque). Je tombe sur une personne qui me propose immédiatement de devenir DG d’une clinique. Je lui fais une contre-proposition : 3 mois de diagnostic d’abord puis décision. Au bout de quelques jours, je lui ai vivement recommandé de se mettre en cessation de paiement. Après un Plan Social, l’entreprise est vendue… et rachetée par EMEIS (Ex ORPEA). C’est comme ça que je me suis retrouvé dans ce groupe et que j’ai piloté plusieurs établissements, puis plusieurs régions, puis plusieurs métiers et enfin plusieurs pays en tant qu’experte métier des opérations.

MAB : et maintenant ?

EAC : sortie d’EMEIS, comme toute une génération de managers, que j’ai gardée en réseau. Je poursuis mon activité professionnelle en mettant ces compétences de pont, d’interface et de direction générale au service d’entreprises en croissance.

En plus, je viens de prendre une mission de 9 mois pour accompagner une association dans sa réorganisation et développement stratégique.

Voilà comment je partage mon réseau et mes méthodes avec les jeunes managers.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

Accompagner les départs, pour quoi ?

Sur cette thématique, la « Harvard Business Review » dans un numéro 46 de 2021 traite de ce sujet. J’en fais ici un résumé succinct qui pourrait éclairer.[1]

Comment s’organisent les départs en général ?
S’il s’agit d’un licenciement, le service RH suit une procédure établie qui s’appuie sur des entretiens, des instructions de transfert de tâches, et éventuellement propose des financements d’accompagnement. Le RH fournit aussi le descriptif des dispositifs de France Travail ou de l’APEC.
Dans des cas de mobilité externe désirée, le service RH peut aider le partant à faire face à des incompréhensions de leurs chefs ou collègues.

Quels intérêts pour les organisations d’accompagner les départs ?
Gérer les départs est en lien avec gérer les talents mais les entreprises pensent elles suffisamment à créer de la valeur à long terme ? Car en effet, les anciens collaborateurs peuvent devenir de futurs clients, fournisseurs voire des ambassadeurs de leurs anciennes entreprises.

Respecter les règles et plus ?
En plus de respecter les obligations légales, « un programme holistique de l’accompagnement des départs doit s’intégrer aux politiques RH et de gestion des talents ».

Par ailleurs, la manière de faire vivre la mission, la vision, la culture de l’entreprise à travers l’accompagnement des départs révèle comment le management traite les salariés. S’agit-il d’un accompagnement humain des départs ?
L’impact auprès du public peut être considérable.
La réussite repose sur une préparation au long cours.

Comment préparer les départs longtemps à l’avance ?

  • Intégrer les départs comme un processus continu, dès le recrutement.

 Ainsi, les cabinets de conseil et d’avocats, où peu d’associés accèdent au rang de partenaires, se saisissent du sujet. L’article précise, par exemple que les collaborateurs de McKinsey&Company sont intégrés au réseau des anciens dès leur embauche,

  • Savoir créer un climat de confiance pour mener des entretiens de carrière plus francs avant toute perspective de départ, par exemple en encourageant les managers à oser parler employabilité avec leurs collaborateurs : « je tiens à toi, comment puis-je t’aider pour ton employabilité ? »,
  • Avec ce même état d’esprit, tenir les engagements dans le développement professionnel des personnes : leur confier des missions pour enrichir leur CV, contribuer à développer leurs réseaux internes et externes, proposer des mentors, des formations etc.,
  • Mener des plans de succession des encadrants seniors et intermédiaires tout en maintenant la continuité des projets,
  • Proposer des bilans de compétences.

Les bénéfices obtenus en préparant les départs sont :

  • Éviter aux managers d’être pris au dépourvu,
  • Avoir du temps pour recueillir des données sur la satisfaction des personnes et leurs intentions de départ,
  • Permettre de clarifier les attentes en matière de recrutement,
  • Faciliter les séparations à l’amiable.

Comment accompagner humainement les sorties ?
Quitter un emploi est difficile, alors comment favoriser des séparations plus humaines et en se quittant en bons termes ? Par un geste tout simple parfois comme organiser un pot avec des remerciements publics afin de mettre en valeur la personne.

Dans le cas de licenciement, outre les indemnités, les entreprises procurent une aide à la recherche d’emploi comme par exemple :

  • Mettre en relation avec des anciens de l’entreprise,
  • Financer des outplacements et le développement de sa marque personnelle (CV, LinkedIn),
  • Bénéficier d’un soutien psychologique.

Les employeurs sont en capacité de tirer parti des départs pour les rendre plus humain ; en effet des informations précieuses peuvent être rassemblées :

  • Choisir le meilleur moment pour mener l’entretien, en particulier dans une volonté de considération de la personne (quoi de plus pitoyable qu’un entretien inutilement négligé entre deux portes, ou dans un café…),
  • Adapter et standardiser les questions liées aux départs, ces questions préparées à l’avance sont à évaluer dans le feu de l’action : certaines seront aidantes et d’autres malvenues. Exemple de ce genre de questions constructives : quelles projections de carrière imagines-tu ?
  • Évaluer la qualité de la prise en charge des départs et des transitions en interrogeant les salariés six mois après leur sortie. Convenir avec eux de ce rendez-vous et le respecter.

Ces éléments donnent à l’entreprise les moyens de modifier les pratiques en un cercle vertueux.
Une façon différenciante et humaine d’accompagner les sorties pourrait s’appuyer sur le réseau des anciens comme expliqué ci-après.

Mettre en relations anciens et nouveaux salariés ?
Pourquoi faire ?

  • Une piste pour renforcer la marque employeur des entreprises,
  • Un intérêt économique par la recommandation des produits, des services et également pour la réembauche d’anciens, réembauche qui arrive dans certaines entreprises ayant dû passer un mauvais cap et qui redémarrent avec un besoin de réintégrer des compétences perdues.

Quelques pratiques en place :

  • Certaines entreprises permettent à leurs anciens et aux salariés actuels de se mettre dans des réseaux communs,
  • Les anciens animent des ateliers de développement professionnels et des cycles de conférences,
  • Des cocktails réunissant anciens et nouveaux permettent d’entretenir des liens,
  • Des anciens continuent de bénéficier des avantages accordés aux salariés (exemple : la mutuelle, la gestion des fonds de participation…), 
  • Reprise de contact avec des anciens très performants pour leur signifier que la porte est toujours ouverte.

En conclusion, je retiens trois points qui me paraissent disruptifs dans la façon de gérer les départs :

  • Préparer les départs dès l’embauche,
  • Avoir le courage de libérer l’expression en parlant d’employabilité,
  • Et enfin, bâtir le réseau des anciens à la façon des écoles.

En écho à cet article de la HBR, nous avons chez Grandir, pratiqué aussi l’autre point de vue : celui du partant… qui prend en charge son « Bien-Partir ».

Pourquoi soigner son départ ?
Avoir des objectifs qui répondent à la question.

À quoi vois-tu que tu es bien parti ?

  • Parce que j’oserai recontacter un collègue ou un supérieur ou un subordonné ? plus tard ?
  • À mon état d’esprit (sentiment de Paix interne) sans rancœur et que je sais parler de cette expérience sereinement,
  • Parce que j’ai le sentiment que j’ouvre des horizons,
  • Parce que je construis mon fil rouge en intégrant cette étape,
  • Parce que je sais que je pourrai être recommandé par d’anciens collègues ou employeurs,
  • Parce que je pourrai leur proposer des prestations, un jour (éventuellement),
  • Parce que je peux recommander des personnes qui veulent avoir accès à mon ancienne entreprise, et que celles-ci seront reçues sur la foi de mon nom.

Nuances selon que je pars vers une entreprise concurrente de celle que je quitte ou non.

Comment faire ?
Voici quelques exemples de pratiques expérimentées que nous avons pu rencontrer.

  • Face à une situation paradoxale (objectifs inatteignables, postes ayant perdu tout intérêt, harcèlement, maltraitance…), en parler si possible par exemple au RH ou à son n+1, faire un bilan de compétences (il est possible d’en faire un tous les 5 ans),
  • Faire des propositions d’évolution en mobilité interne,
  • Se faire respecter pendant le départ parfois malgré les procédures RH, par exemple en négociant son agenda (souvent pour des raisons personnelles et d’organisation), ou encore en organisant ses « au revoir », si possible avec la RH ou le n+1,
  • Choisir soi-même ses prestataires d’accompagnement (outplacement),
  • Prendre un conseil ou un coach pour évacuer ses tensions, voire entamer un accompagnement psychologique (burn-out).

Bien partir, faire bien partir oui, laisser partir et partir grandi, en plus ! Une posture humaine, dans la relation.

Marie-Luce Barthelémy

[1] Harvard Business Review n° 46 « Apprenez à vraiment écouter », page 89, Transformer des ex-salariés en partenaires loyaux » Alison M. Dachner et Erin E. Makarius.

Tirer un trait… Ou bien, être un trait d’union ?

La paix est le trait d’union, le véritable pivot pour évoluer de la régulation à la coopération. Un réglage au sein d’une équipe n’est utile que s’il permet de travailler ensemble vers un objectif commun. Un réglage n’est efficace que si l’on accepte de retirer sa tenue de combat, d’ajuster une charge de travail jusqu’alors déséquilibrée et excluant une ou plusieurs personnes dans le service. Nommer les points de litiges avec ses collègues est difficile surtout si nous ne voulons pas construire la paix, là où nous sommes avec ce que nous faisons à cet instant précis.    
La paix s’exerce en société, donc en entreprise. Aristote en présente le tableau général : « Tout État est une société. Le principe de toute société est l’espoir d’un bien puisque toutes les actions des hommes ont en vue quelque bien. Si donc toutes les sociétés visent à un bien déterminé, celle qui est souveraine entre tous, renfermant en elle toutes les autres, vise aussi bien le bien qui est le plus haut de tous. Cette société, l’État, est la société politique » (Politique I, 1 – 1252a). À plus petite échelle, c’est exactement la même expérience qui s’observe dans le service d’une entreprise, dans une équipe.

La paix se déploie précisément par la réalisation du bien commun d’une entreprise, autrement dit les conditions mises en œuvre pour que chaque salarié exprime sa singularité et se positionne au cœur de l’effort global de production. Mettre en place une démarche de raison d’être peut aider à cette dynamique. Mais cela restera une promesse vaine si nous ne dépassons pas un clivage persistant entre intérêt particulier et intérêt général. L’un servirait soi-même, l’autre le reste du contingent ! Oui, l’unité d’une équipe au sein même de sa diversité intrinsèque est une exigeante conquête de tous les jours. Car toute personne, quel que soit sa condition, a droit à nos égards et peut même s’avérer plus compétente que nous en fonction du domaine.

 « Qui vit en paix avec lui-même vit en paix avec l’univers » constatait le très expérimenté empereur romain et philosophe stoïcien, Marc-Aurèle. Dans cette dynamique positive, posons-nous les 3 questions suivantes :   

  • Essayons-nous d’acquérir la confiance de notre/nos collègue(s), chaque jour par une action très simple ? Essayons-nous de faire confiance ?
  • Acceptons-nous de reconnaître nos torts, au moment opportun ? Usons-nous alors de courtoisie et de sincérité ?
  • Nous détachons-nous du pré-carré, par lequel nous nous protégeons, pour partager un nouvel espace de relation et donner sa chance au temps ?

« La paix est une création continue » martelait Raymond Poincaré, ancien président de la République Française pendant la Première Guerre Mondiale. Soyons inventifs et devenons traits d’union au travail, en famille, entre amis… !

Alexandre de Poncins (1)


(1) Alexandre de Poncins exerce depuis quinze ans, dans le management de projets opérationnels en ressources humaines. Passionné de philosophie enracinée dans la terre, il s’attache depuis 2008, à déployer quatre piliers fondamentaux, au regard de trois environnements pratiqués (association sociale, entreprise industrielle cabinet RH) : 1) mettre la personne au centre 2) être joueur d’équipe 3) cultiver le terrain 4) allier humilité et efficience. Aujourd’hui, il poursuit l’objectif du développement des hommes en qualité de RH de proximité pour accompagner les organisations et leurs équipes au long terme.

Trois notions à re découvrir : paix, coopération, régulation

En partant de cette phrase du témoignage « Le coaching a permis de se parler, de se redécouvrir entre collègues, de se dire les points de friction. Il a apporté de l’air, nous avons retrouvé le goût de l’entraide et de l’amitié. Ce sont des fruits durables ».

Quelle analyse en faire en lien avec ces trois notions ?

Notre analyse :

Cette phrase met en valeur trois notions dans le bon fonctionnement d’une équipe et d’une organisation : la paix, la coopération et la régulation.

La paix n’est pas seulement une absence de conflit, elle est aussi un état de vie harmonieux du fait d’une dynamique positive des personnes. La paix est alors active, elle se construit par des actions et des décisions conscientes comme nous le rappelle John F. Kennedy : « La paix est un processus quotidien, un produit de nombreuses décisions ».

La paix repose sur la régulation.

La régulation permet d’effectuer un réglage, d’assurer un bon fonctionnement ou un déroulement harmonieux. Ici, il s’agit de réguler les interactions humaines de manière équitable, d’encadrer les comportements pour éviter l’escalade des tensions et de maintenir la coopération.

La coopération, signifie travailler ensemble vers un objectif commun plus grand que soi. La coopération nécessite un engagement et un respect mutuel. Elle est le moteur de la paix durable. Lorsqu’elle est active, elle crée un climat de confiance qui ouvre à l’entraide.

La coopération nécessite également des règles claires, des mécanismes pour résoudre les désaccords. La régulation garantit le cadre éthique et juste de la coopération.

Les trois concepts sont interdépendants et créent un cercle vertueux. La régulation fournit le cadre nécessaire pour que la coopération puisse s’épanouir et la coopération, à son tour, est le fondement de la paix. La paix s’appuie sur la régulation.

Notre rôle dans ce coaching d’équipe a été de mettre en place des outils de régulation et de coopération pour :

  • Créer un espace de parole sécurisant et bienveillant.
  • Identifier et résoudre les tensions ou malentendus au sein de l’équipe.
  • Maintenir une dynamique positive et une performance collective.

Conclusion des participants : « Nous avons retrouvé le goût de l’entraide et de l’amitié. Ce sont des fruits durables ».

Marie-Luce Barthelémy

Témoignages des participants à partir de leur expérience du coaching d’équipe

Quel était votre contexte ?
En sous-effectif depuis plusieurs mois, la situation était cristallisée sur le travail à faire, chacun était comme un combattant dans sa carapace, son armure pour faire face à toutes les demandes. Nous étions endurcis, nos relations et notre communication en souffraient.
Il avait été décidé qu’une personne unique serait le point d’entrée du service : elle prenait toute l’information et les projets ce qui provoquait un déséquilibre de charge entre nous et un épuisement de la personne en question. Enfin, la disposition des bureaux favorisait l’exclusion d’une personne.

Comment avez-vous accueilli la proposition de la part des RH ?
Nous l’avons accueillie avec gratitude mais aussi avec beaucoup d’attente.

En quoi ce coaching d’équipe fut bénéfique ?
Le coaching a permis de se parler, de se redécouvrir entre collègues, de se dire les points de friction. Il a apporté de l’air, nous avons retrouvé le goût de l’entraide et de l’amitié.
Ce sont des fruits durables.

Quels sont les points de vigilance qui restent ?
Il y a toujours cette peur de ne pas bien dire les choses car nous manquons de temps pour soigner les formes des remarques. Le coaching a permis d’avoir mesuré les fragilités et les blessures des uns et des autres. Un équipier témoigne : « J’accueille mieux les remarques car je comprends comment les personnes, mes collègues fonctionnent ».
Du liant s’est créé.

Quels conseils donneriez-vous ?
C’est un cadeau à prendre sans appréhension. Il est important de jouer le jeu des séances, de se laisser surprendre, de lâcher prise.

Quelles sont d’après-vous les conditions de réussite d’un coaching d’équipe ?
Que les objectifs du coaching soient bien définis, le positionnement de chacun clairement établi en amont : ce sont des conditions essentielles pour que chacun soit en confiance. Pendant le coaching, vérifier le même niveau d’engagement de chacun, ajuster. Après le coaching, proposer un suivi.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

De l’épuisement professionnel à la renaissance

Autre leçon de vie par Alexandre de Poncins [1], comment l’épuisement professionnel est-il un appel à renaître ? Pourvu que vous soyez entouré et accompagné.

L’épuisement professionnel ne s’anticipe pas, et d’ailleurs nous refusons de le voir jusqu’au bout, il nous frappe brutalement.
L’épuisement professionnel nous semble si contre-nature, en raison des stimuli en flux tendus qui nous conditionnent chaque jour. Il nous fait même peur parce qu’il faudrait alors s’arrêter pour réfléchir sur soi, faire un arrêt sur image et oser regarder derrière.
De fait, l’épuisement professionnel immobilise un temps, mais pour remobiliser le tout organique qui nous caractérise sur une trajectoire plus long terme.
L’épuisement professionnel devient alors l’aube d’une renaissance, il devance le soleil levant ! Regardons-le droit dans les yeux et sourions-lui avec reconnaissance. Tel est l’encouragement que j’adresse d’ores et déjà, sur ce sujet sensible et douloureux, souvent couvert par la pudeur bien naturelle de chacun.  


L’épuisement professionnel et le corps
Le corps est le témoin le plus fidèle de l’épuisement professionnel ; le cœur en est directement altéré. Or le cœur a un sens précis chez les anciens grecs (kardia) et latin (cordis) : c’est le siège de la vie, des passions, des sentiments, de l’intelligence, de la mémoire et de la volonté. « Le cœur a ses raisons que la raison ignore » nous rappelle à juste titre, l’auvergnat Blaise Pascal.
Une cardiologue praticienne à Lille, Claire Mounier-Vehier, dont l’expertise scientifique porte sur cet organe vital, présentait très récemment, les trois canaux par lesquels vient l’épuisement professionnel : 1) le « bore-out », la perte de sens à son travail, menant à une démotivation 2) le « brow-out », l’ennui permanent du fait de la monotonie des tâches 3) le « burn-out », issu d’un rythme de travail excessif, d’un management toxique, de la solitude…
Les prémisses sont physiologiques : troubles du sommeil, réveils en pleine nuit, changements de comportement, gaieté amoindrie, troubles de l’attention et de la concentration, des erreurs inhabituelles jusqu’à l’attaque de panique, la crise de sanglots, l’incapacité de prendre la parole, de marcher, de se lever.
Un matin, vous vous levez et sentez une sorte de claquage dans votre cerveau, dont le bruit sourd ne quittera désormais plus votre mémoire. Vous essayez de passer le pas de la porte de votre bureau, mais votre corps vous dit de fuir, qu’il y a danger de mort. C’est là où s’opère un combat entre votre volonté et votre corps.

De l’importance d’être accompagné
Il vous faut encore une bonne âme (famille, amis…), pour vous encourager à accepter de consulter votre médecin traitant et surtout à ne pas réfléchir au diagnostic ; obéir aveuglement à votre médecin est la seule chose à faire. Et à ce moment, vous comprenez que vous avez failli aller trop loin et que vous vous arrêtez juste à temps, parce que votre corps a sonné la retraite générale. Votre esprit doit alors se dépouiller de son orgueil, descendre au niveau de l’âme et commencer patiemment un travail de restauration du pont qui relie votre volonté et votre corps. Vous vous rappelez alors du philosophe latin Boète (480-524), définissant la personne humaine, comme une « unité du corps et de l’âme » ancrée dans la chair, avec un rythme cardiaque qui devient alors votre GPS. Vous devrez accepter de ne plus travailler et même de ne plus passer devant votre bureau, parce que vous sentez des bourdonnements dans vos oreilles et votre pouls s’accélérer. Combien de proches sont venus chercher la personne éprouvée par l’épuisement professionnelle, parce qu’elle était même incapable de rentrer chez elle ? Combien de proches ont déposé le matériel professionnel à l’accueil dans un carton, de la personne définitivement incapable de remettre les pieds dans son entreprise, sans même pouvoir saluer ses anciens collègues ? La première étape s’est opérée, la mort à soi.

L’épuisement professionnel comme un moyen pour renaître
Voici une excellente nouvelle, vous avez acquis la disposition requise nécessaire pour vous diriger vers votre renaissance. Il vous faudra alors quelques références épiques, pour vous stimuler ; en voici trois exemples parmi tant d’autres :
1. Tel le phœnix de Dumbledore (directeur de Harry Potter à l’école Poudlard), vous renaîtrez de vos cendres et ferez un envol magnifique.
2. Vous penserez à l’Amiral Cain, interpellant le capitaine de vaisseau Pete Mitchell (callsign Maverick) : « vous êtes une espèce en voie de disparition » … « peut-être, Monsieur, mais pas tout de suite, pas tout de suite ». Et vous repartirez sur le générique de Top Gun, à fond sur votre moto et avec vos ray-bans.
3. Vous vous imaginerez dans l’arène romaine, quand le gladiateur, surnommé l’espagnol, enlève son casque, se retourne, regarde dans les yeux l’usurpateur Commode et se présente comme le général Maximus Decimus Méridius, « commandant en chef des armées du Nord, général des légions Félix, fidèle serviteur du vrai empereur Marc Aurèle ». Le silence se fait, vous avez parlé et tous reconnaissent votre compétence. Et vous repartirez, porté par votre nom et des hommes qui vous entourent avec un grand respect.      
Oui, il vous faudra une bonne proportion de lyrisme pour oser refaire un pas en avant. Vaiana (une héroïne Disney) saura bien vous embarquer sur : « Aller plus loin, D’autres cieux m’ont invité, Mais j’ai peur de m’égarer, De me perdre en chemin, Si je vais plus loin, Quitter tout ce que j’aimais, Pour ce futur que l’océan nous promet, Dois-je aller plus loin ».  
Rome ne s’est pas faite en un jour, nous connaissons bien le dicton, mais savons-nous le traduire par des actes concrets ? Il existe une méthode pratique et simple pour se relancer : fixer deux micro-objectifs par demi-journée. Le temps deviendra alors un jour votre ami, et parfois ce camarade que vous n’arrivez pas à côtoyer. De même, le rapport aux autres changera parce que vous ne partagez plus forcément les mêmes horaires que « ceux qui travaillent » et vous deviendrez toute chose lorsque quelqu’un vous demandera « ce que vous faites ». Vous comprendrez alors que votre champ de bataille consistera à atteindre vos objectifs chaque jour, tout en ne vous laissant pas submerger par les vagues d’inquiétude que vous pourrez rencontrer.
Mais la plus grande victoire issue d’un épuisement professionnel sera votre revisite 360° des relations avec votre entourage plus ou moins proche. Laissons Brigitte Jacques l’exprimer avec sa plume : 
« Soudain un oiseau blanc s’est détaché du ciel et s’est posé près de moi. De peur qu’il ne parte, je lui ai tendu la main. Il me regardait si gentiment que je lui ai demandé :
– Dis, est-ce que ça repousse les ailes ? 
Alors il me dit avec une infinie tendresse :
 – Si l’oiseau veut voler, oui, ça repousse les ailes…»

(Dis, est-ce que ça repousse les ailes ? Édition Cerf – Fidélité)

Renaître par le lâcher-prise
Jean Monbourquette (1933 – 2011), prêtre canadien et docteur en psychologie, en a été le témoin privilégié par sa longue expérience d’accompagnement des endeuillés. Son ouvrage majeur en la matière est Grandir : aimer, perdre et grandir. Voici un itinéraire non sans risque, mais qu’il convient de suivre avec le panache d’un combattant, exposé dans un autre de ses ouvrages À chacun sa mission. 
La première étape consiste à identifier les résistances que nous avons forgées, ces fortins prêts à tout pour se défendre. Ils permettent d’« atténuer sa souffrance et se bâtir des ressources lui permettant d’affronter l’inévitable ». Deux scénarios sont possibles : vous serez en état de choc , « obsédé par les souvenirs du passé qui submergent la réalité présente » ou bien vous ferez un déni (oubli complet et tentative de remplacement inconscient). Sachez apprécier ces deux réactions, elles vous permettront de survivre, digérer la perte à votre rythme et bâtir de nouvelles forces.
La seconde étape consistera à accueillir vos émotions, comme vos camarades intimes de voyage qui vous accompagneront dans « l’impression de perdre de la maîtrise du déroulement de sa vie ». Ils deviendront vos confidents ; à ce titre, l’ennéagramme est un outil percutant pour apprendre à vivre au quotidien avec ses émotions et surtout les aimer. Vous pourrez aussi éprouver de la colère sourde, celle qui partira en trombe à l’évocation du mot clé, provoquant frustration, impatience… jusqu’à la terrible culpabilité qui vous oppressera. Le stoïcisme est alors d’une grande aide : sachez identifier ce qui dépendait de vous et ce qui ne dépendait pas de vous.
La troisième étape consistera à réaliser avec votre plus grande compétence professionnelle et personnelle, des tâches qualifiées d’insignifiantes par les autres, mais si symboliques pour vous. Et vous commencerez alors à entendre l’écho du lâcher-prise, qui arrive à grand pas.
La quatrième étape est si intime, qu’il ne me revient pas de la présenter. Votre détresse appellera à un sursaut de maturité. Viendra alors cette note de musique, si discrète au début puis persistante : votre mission vient de vous être révélée en clair. Votre blessure devient la porte d’entrée de votre futur déploiement.
Attention à l’arrête, elle peut s’avérer très difficile : « Un jour, on demanda à un ancien prisonnier de guerre s’il avait pardonné à ses tortionnaires. Il affirma que jamais il ne leur pardonnerait. Son interlocuteur lui dit alors : vous n’êtes pas encore sorti de prison ! ». Ici, aucun jugement moral mais plutôt un retour d’expérience empirique avéré dans bien des cas. Cette étape est essentielle pour entrer en possession de son héritage, là où vous « récupérez l’affection qu’on a vouée à un être aimé, à une activité ou un objet précieux ».   
De l’usure à la mort à soi, de la survie à la vie, de la renaissance à l’expansion, telle est la réflexion proposée ici, tirée de mon expérience personnelle, ainsi que celle partagée par tant d’autres personnes. Concluons avec Aristote : le magnanime agit par humilité, le petit dispose au grand, le grand sublime le petit.  

Alexandre de Poncins


[1] Alexandre de Poncins exerce depuis seize ans, dans le management de projets opérationnels en ressources humaines. Passionné de philosophie enracinée dans la terre, il s’attache à déployer quatre piliers fondamentaux, au regard de trois environnements pratiqués (association sociale, entreprise industrielle, cabinet RH) : 1) mettre la personne au centre 2) être joueur d’équipe 3) cultiver le terrain 4) allier humilité & efficience. Aujourd’hui, il poursuit l’objectif du développement des hommes en entreprise par la philosophie, en accompagnant les organisations et leurs équipes au long terme.

Comment accompagner en famille les ruptures professionnelles ?

« La famille de bon exemple est celle où l’on s’entraide et s’entr’aime, où jeunes et vieux cheminent dans la bonne voie en se donnant la main. C’est un milieu salutaire où l’on s’épanouit doucement.
Henri-Frédéric Amiel

Les ruptures professionnelles surviennent rapides et violentes avec fracas et parfois sans bruit comme la perte de son poste ou l’épuisement professionnel. Entourer, accompagner et partager le chemin de la personne blessée est ardu car il demande une posture spécifique. Laissons-nous toucher par les textes proposés et prenons le temps d’y revenir car il y a matière…

 

Nicolas, Marie-Amélie et leurs enfants se livrent à un témoignage juste et touchant sur l’épreuve de la rupture professionnelle vécue en famille. Un chemin de vie inspirant…

Quelle est la situation, le contexte ?
Nous formons une famille de 6 : Marie-Amélie et Nicolas, parents de 4 enfants. Au moment de la fin de la mission précédente de Marie-Amélie, en septembre 2023, 2 enfants sont en études supérieures et 2 enfants sont encore à la maison (en banlieue parisienne), l’une en terminale, l’autre en seconde (ce sont ces deux dernières qui témoignent ici). La dernière a donc la perspective d’être seule à partir de septembre 2024.


Point de vue de Nicolas
En septembre 2023, Marie-Amélie met fin à sa mission de responsable de communication et levée de fonds dans une association qui œuvre dans le secteur médico-social auprès de personnes handicapées. C’est une mission à mi-temps et proche de la maison qui lui permet encore d’être très présente auprès des enfants encore à la maison. Elle a recommencé à travailler 5 ans auparavant après une longue pause de 18 ans pendant laquelle elle s’est consacrée à sa famille, à de multiples actions de bénévolat et à des expériences professionnelles ponctuelles en freelance.
Elle pense trouver rapidement une nouvelle mission, est déterminée à poursuivre dans le domaine de la communication dans lequel elle œuvre depuis 5 ans et qui lui va parfaitement. Elle manque de confiance dans sa capacité à prendre des postes plus importants, regarde des offres, y répond, rencontre certains professionnels qu’elle a croisés ou dont elle a entendu parler précédemment et qui l’attirent, mais sans que rien n’aboutisse.

Point de vue de Marie-Amélie
À notre retour de l’étranger, j’ai un sentiment de mission accomplie auprès des enfants et je suis prête à retravailler à mi-temps. Après une période de bénévolat, je prends le poste de responsable de communication et de levée de fonds pour une association, un « challenge » qui m’enchante, car cela me permet de découvrir un milieu que je ne connais pas bien, ainsi qu’une mission dans laquelle de nombreuses actions sont à développer, voire à construire. J’y passe cinq années riches, et en retire la satisfaction d’avoir rempli la mission. J’aspire à autre chose et avec l’accord bienveillant de Nicolas, je prends la décision de mettre fin à ce contrat pour conserver une image positive de ces cinq années. Je quitte ce poste avec des idées très affirmées : plus de postes dans l’ESS (plus de postes qui mêlent le professionnel et la foi catholique…) J’ai pris trois mois pour me reposer, faire le point, et commence à chercher un nouveau poste en janvier 2024, mais en vain. En avril, je commence un parcours Trajectoire de trois mois avec Grandir. En novembre 2024, je prends mes fonctions de chargée de missions dans le service Volontaires de l’Œuvre d’Orient. Oui je suis toujours dans l’ESS (Économie Solidaire et Sociale), et dans un milieu catholique ! Mais c’est assumé et surtout cela répond à des critères clairement identifiés pendant le parcours Trajectoire. Être dans une ONG internationale, être dans l’humain, parler anglais, m’ouvrir à d’autres horizons, continuer à apprendre.

Point de vue des enfants
A : Maman est au chômage, en recherche d’un boulot pour le long terme qui lui corresponde vraiment.
E : Maman a mis fin à sa mission auprès de l’association car cela lui prenait beaucoup de temps, elle n’avait pas de mission très fixe ou enrichissante et avait l’impression de tourner en rond.

Comment la situation est-elle vécue ?

Point de vue de Marie-Amélie
Après une phase initiale qui ressemble à une libération, une liberté retrouvée, un moment où je peux m’ouvrir à tous les possibles, mon élan initial s’essouffle rapidement et plus les mois avancent, plus je doute, sur ma capacité à retrouver un poste. Est-ce bien ce que je veux faire ? En suis-je capable ? Le fait qu’aucune des pistes ouvertes n’aboutissent même pas à un entretien n’aide pas. Je m’enfonce dans une sorte de morosité dont rien de bon n’émerge, avec un retentissement visible sur la famille.

Point de vue de Nicolas
Je dois avouer être assez « cool ». Je trouve important qu’elle prenne le temps de réfléchir à ce qu’elle souhaite vraiment, qu’elle s’occupe d’elle. Je vois qu’elle est pressée de retrouver, mais je temporise.
Je l’encourage aussi à explorer des postes qui sont un peu à côté de ce qu’elle cible initialement. Il me semble aussi prendre le temps d’écouter la manière dont elle a vécu ses journées, comme si c’étaient des journées de travail, ou plutôt, comme si elle avait eu sa tranche de vie, son moment social en dehors du strict cercle familial.

Point de vue des enfants
A : Pour maman, selon moi, au début cela lui a fait du bien. Ça lui a permis de se poser et de se mettre au clair sur elle-même. Et puis quand ça a commencé à durer, c’était plus dur, ça commençait à être trop long. Pour moi, au début, j’étais contente de pouvoir voir maman à chaque fois que je rentrais des cours ou lorsque je rentrais déjeuner. Et plus le temps passait, plus Maman était tendue, stressée. C’était plus tendu à la maison, on ne pouvait plus trop chercher maman dans ses limites. Et puis la voir comme ça m’a un peu fait mal au cœur car ça avait l’air d’être vraiment dur.
E : Au début je trouvais cela bien, j’étais contente que maman ait eu la force de quitter son travail, elle était plus là pour nous et je me suis sans doute un peu trop reposée sur sa présence. Cependant j’ai senti qu’à un moment cela a commencé à lui peser de ne pas recevoir de réponses ou de trouver un travail qui lui plaisait vraiment, tout cela accompagné je pense d’un sentiment d’impuissance car on ne pouvait pas vraiment l’aider. De plus j’ai aussi eu l’impression que maman ne s’accordait pas le droit de prendre de pauses ou de profiter pleinement de ses vacances car elle ne travaillait pas.

Comment l’avez-vous accompagné ?

Point de vue de Nicolas
D’abord par des conseils, classiques, reçus pendant mon parcours Tremplin notamment. J’explique à Marie-Amélie le principe des entretiens réseau ou encore le fait de décrire 100 réalisations probantes. Je sais que ça n’est pas simple de se lancer. C’est toujours facile d’expliquer la théorie, difficile de prendre son téléphone et prendre des rendez-vous surtout au début. Je vois bien qu’elle essaie, mais n’aboutit pas.
À propos de la confiance, lui dire qu’elle peut prétendre à certains postes dans lesquels elle n’ose pas se projeter ne produit pas d’effet.
Comprenant que je n’arriverai à rien, je contacte Grandir pour lui parler de la situation. De fil en aiguille, Marie-Amélie envisage de s’inscrire à un parcours Trajectoire mais se dit que ça n’est pas raisonnable. Mon accompagnement consiste donc davantage à lever des barrières qui n’ont pas lieu d’être, y compris dans la localisation, la durée de travail, l’ouverture vers des domaines non envisagés ou inenvisageables, le fait d’investir un peu d’argent dans un parcours qui portera inévitablement des fruits.

Point de vue des enfants
A : Je n’ai rien fait à part peut-être essayer de ne pas la tendre davantage qu’elle ne l’était déjà. J’ai prié pour elle et à la fin quand elle a postulé au poste qu’elle a obtenu, je l’ai poussée à le prendre, à envisager d’aller à Paris (même si je pense que mon point de vue sur la situation n’a rien changé).
E : Je ne pense pas avoir fait grand-chose à part m’intéresser aux différentes propositions, aux avancées qu’elle faisait, aux gens qu’elle rencontrait. Je l’ai cependant accompagnée par la prière, seule force que je pouvais lui offrir.

Comment l’entourage a-t-il été lui-même soutenu ?

Point de vue de Nicolas
Le fait de savoir Marie-Amélie prise en main dans un parcours, au sein d’un groupe a été une forme de soulagement, ce d’autant plus que je la vois rentrer contente de chaque session. Je n’étais pas seul parce que les enfants sont là aussi et soutiennent à leur manière, différemment mais pas moins efficacement, par des encouragements, en particulier d’A., celle qui restera seule à la rentrée qui pousse Marie-Amélie à envisager un job même à Paris : « je suis assez grande, je me débrouillerai. »
Cependant, le fait de savoir Marie-Amélie accompagnée sur le fond de son projet, me soulage.

Quels soutiens avez-vous reçus ? Et comment ?

Point de vue de Marie-Amélie :
Plusieurs choses ont été fondamentales. Je sentais un vrai soutien de la part de la famille, chacun à sa manière, soit par des mots encourageants, des regards profonds qui en disaient long sur le soutien apporté, un câlin furtif, un baiser d’un enfant. Une fois le premier entretien passé, les enfants ont été un réel soutien, car ils ont mis en mots l’image que je renvoyais en leur racontant mes entretiens : « Maman, c’est un poste pour toi, tu vas l’obtenir. Tes yeux s’illuminent quand tu en parles. » Alors oui, partager en famille les difficultés, mais aussi les joies, cela m’a vraiment boostée et implicitement je sentais qu’ils validaient mon projet et étaient prêts à ce changement de rythme.
Un soutien également de la part d’amis à qui je pouvais confier mes questionnements, lassitudes, inquiétudes, et qui, sans juger, m’ont aidée à prendre de la distance par rapport à la pression que je me mettais pour retrouver rapidement un poste. Je ne trouvais pas ma situation légitime ; en effet, je l’avais choisie, c’était à moi de m’en sortir rapidement. J’ai donc appris à lâcher prise et à entrevoir l’essentiel.
Enfin, la rencontre avec Marie-Luce de Grandir, qui m’a proposée d’intégrer ce groupe Trajectoire, a été déterminante. Une partie de moi disait oui, et l’autre tambourinait avec une petite rengaine qui me disait : « Ce n’est pas ta place, ce sont tous des dirigeants, ils ont des postes à responsabilité. » C’est là que Marie-Luce a su trouver les mots et me faire comprendre que j’avais ma place et que mon parcours pouvait aussi apporter au groupe. J’ai accepté, la peur au ventre.
Le groupe Trajectoire a été formidable, et je m’y suis bien sentie. Nous avancions ensemble, chacun avec notre histoire, notre parcours, mais dans un but commun : aider l’autre, lui permettre de se réaliser et de s’épanouir dans ses projets. Ce groupe a aussi été un précieux soutien.

En quoi cette situation fait elle avancer ?

Point de vue de Marie-Amélie :
Avec du recul, je pense que cette situation nous a tous fait grandir.
J’ai appris à lâcher prise sur la gestion du quotidien en acceptant que tout ne soit pas parfait, que tout ne soit pas fait comme je l’avais décidé. J’étais dans la maîtrise de tout, des agendas de chacun, de l’organisation. Accepter de ne plus pouvoir tout faire, et que d’autres le fassent, même différemment, est un effort pour moi mais peut-être un cadeau pour eux, une possibilité de prendre plus d’initiatives et décider par eux même.
Cela a été très bénéfique pour moi, car j’ai pu m’investir sereinement et complétement dans le parcours Trajectoire, puis dans ma recherche de poste, et enfin dans mes nouvelles fonctions, car mon rythme allait changer radicalement. Je passais d’un mi-temps à 10 minutes de la maison à un 80 % à Paris, soit 2 heures de transports par jour, avec des déplacements à l’étranger. Cela a aussi permis, je pense, aux enfants de voir que leurs parents ont aussi des faiblesses, qu’ils peuvent douter, qu’ils doivent se remettre en cause. Nous sommes imparfaits. Et je pense que, pour nos jeunes qui se construisent en tant qu’adultes, il est aussi important de voir que nous traversons des périodes de doute, tout comme ils peuvent en traverser. Nous avons la vie pour grandir.

Point de vue de Nicolas
La situation de recherche d’emploi mobilise chaque membre de la famille dans une forme de soutien qui lui est propre. Elle favorise aussi de la bienveillance, peut-être aussi davantage d’attention, de compréhension des humeurs changeantes. Elle permet aussi assez naturellement d’envisager de changer soi-même quelques habitudes.
Par exemple, quand Marie-Amélie envisage sérieusement une opportunité à Paris, je l’y encourage en lui disant que je rentrerai plus tôt, que je serai plus présent à la maison, davantage présent pour faire tourner la maison. Cela permet simplement d’envisager le rééquilibrage de nos contributions respectives à la vie de famille. Je l’envisage avec un certain enthousiasme. C’est toujours la contrainte qui m’a fait avancer. C’est une bonne occasion.
Enfin, le nouveau job de Marie-Amélie pour une association à caractère international nous fait tous découvrir un monde complétement nouveau qui intéresse tous les membres de la famille. Cela a assez radicalement changé la nature de nos échanges à table, nous pousse à nous ouvrir.

Point de vue des enfants
A : la question pour moi serait davantage : en quoi cette situation fait-elle changer ?
Le rythme à la maison n’est plus le même, je suis toute seule quand je rentre, mais j’aime bien ça (mon petit moment de solitude après une journée où j’ai vu plein de monde). Maman fait un peu moins les repas (ça dépend vraiment des semaines) les rôles sont un peu échangés : Papa est plus souvent à la maison.
E : N’étant plus à la maison, cette année, je ne vis pas ce changement au quotidien. Cependant je pense que cela a insufflé une nouvelle dynamique à la maison, que les différentes tâches sont réparties différemment, peut-être mieux. Et quand je rentre, je me retrouve dans une situation ou papa gère plus de choses surtout quand maman est en déplacement et après un temps d’adaptation cela a l’air de fonctionner. Enfin je trouve que maman a l’air plus épanouie malgré des débuts difficiles, nous avons eu de belles discussions autour de son travail, et je sens que Maman se sent plus légitime et prend le temps de vivre de bons moments.

Quels conseils donneriez-vous à d’autres familles ?

Point de vue de Marie-Amélie
– Sortir de sa bulle, se faire accompagner
– Communiquer, échanger, partager en vérité sur les difficultés ou joies
– Accepter de lâcher prise, se faire confiance.

Point de vue de Nicolas
– Éviter la pression
– De l’écoute quotidienne attentive et bienveillante
– Un accompagnement extérieur, c’est indispensable
– Considérer que la recherche d’un emploi est un vrai job à temps plein

Point de vue des enfants
A :  
– Y croire, dans le cadre de la recherche d’un job à long terme, c’est important de faire un point sur soi-même pour comprendre ce qui est vraiment recherché
– Accepter que cela ne sera pas facile tous les jours
– Soulager le membre qui est en recherche de certaines tâches quotidiennes pour qu’il puisse se concentrer sur lui-même
– Prier

E :  
– S’entourer, et en parler
– Trouver une activité pour décompresser
– Et se rendre compte que c’est un vrai travail, ne pas perdre sa légitimité, son estime de soi

Quels conseils donneriez-vous à des personnes qui traversent seules cette situation ?

Point de vue de Marie-Amélie
S’entourer, trouver un accompagnement de qualité et des personnes de confiance avec qui l’on peut partager en toute liberté ses états d’âme.

Point de vue de Nicolas
S’entourer surtout. Tremplin ou Trajectoire sont de très bonnes solutions.

Point de vue des enfants
A :
– Croire en soi
– Se faire confiance
– En parler à des gens (amis, parents, frères et sœurs, etc.)

E :
Être soutenu, trouver des personnes pour écouter, recevoir des conseils, et essayer de se faire aider par des professionnels

Nicolas et Marie-Amélie

Transformation humaine et transformation environnementale : une dynamique identique ?

L’entreprise libérée ! Utopie, réalité ?

L’entreprise régénérative [1] ! Utopie, réalité ?

Et si le chemin pour atteindre ces 2 visions s’appuyait – pour chacune – sur un nouveau regard du dirigeant ?

Comment appréhendez-vous l’autre, cet être humain vivant, membre de votre entreprise ? Qu’il s’agisse, d’un ou d’une responsable, d’un pair, ou d’une collaboratrice de votre entreprise, comment le ou la regardez-vous ? De manière bienveillante et affectueuse car vous y êtes attaché ; elle vous apporte beaucoup dans votre vie ? De manière critique car cette personne pense, ressent et agit différemment de vous, et va souvent dans un sens contraire au vôtre ? Ou peut-être regardez-la-vous de manière indifférente ?

3 regards différents, 3 liens différents et 3 attitudes différentes.

Et comment appréhendez-vous le vivant non humain ? Les arbres devant les bureaux de votre entreprise ou les orties le long du chemin de promenade, l’eau qui s’écoule du robinet de votre cuisine, les taupes de votre jardin ou la poule du voisin, le minerai de cuivre contenu dans votre portable ou les branches taillées de la haie. Comment les regardez-vous : comme des membres du vivant non humain [2] ; avec émotion et conscience de leur diversité et leur richesse ? Comme des éléments domestiqués ou nuisibles de la nature, qui servent ou entravent vos besoins ? Ou enfin, regardez-les-vous de manière utilitaire ?

3 regards différents, 3 liens différents et 3 attitudes différentes.

Dans notre rapport au vivant, humain ou non, s’exprime le lien que nous avons avec lui : lien d’opposition, lien d’asservissement, lien d’utilité, ou lien d’attachement ?

Engager l’entreprise dans une transformation humaine, sur le chemin de l’entreprise libérée :

  • C’est donner plus de place aux méta valeurs : la vérité [3], la confiance [4], l’autonomie, la simplicité et le sens [5], qui nourrissent les aspirations profondes et le cœur de l’Homme.
  • C’est travailler davantage en collectif, pour initier des nouvelles dynamiques, seules approches permettant de répondre à la complexité des enjeux sociétaux.

Comment prendre ce chemin, en tant que dirigeant ? Développer l’attachement avec les hommes et les femmes de son entreprise, écouter ses propres émotions, percevoir que chacun est animé d’une « flamme » (souvent inconsciente) en son for intérieur, comprendre qu’aligner – collectivement – ces énergies vitales individuelles avec la raison d’être de l’entreprise, c’est l’unique chemin de la transformation humaine.

Engager l’entreprise dans une transformation durable, sur le chemin de l’entreprise régénérative :

  • C’est redonner sa place au vivant non humain, « remettre l’église au milieu du village » du point de vue de l’histoire de la biosphère, en ayant compris que l’entreprise ne peut être durable qu’appuyée sur une société durable, elle-même nécessairement appuyée sur des écosystèmes durables.
  • C’est prendre profondément conscience que l’homme n’est qu’un des membres du vivant de la biosphère, dont l’existence pérenne repose sur de nombreuses interrelations entre les systèmes sociaux et les systèmes écologiques.

Comment avancer sur ce chemin, en tant que dirigeant ? S’attacher au vivant non humain que l’on côtoie dans sa vie, écouter ses propres émotions dans son rapport à la flore, la faune, aux écosystèmes et autres ressources de la planète, percevoir que chacun de ces éléments est animé d’un élan et d’une mission vitale qui participe activement au grand concert du monde, comprendre que redonner sa place pleine et entière à chacun de ces éléments avec lesquels l’entreprise interagit dans sa chaîne de valeur est l’unique chemin de la transformation durable de l’entreprise.

Ainsi, transformer l’entreprise dans son rapport à l’humain, transformer l’entreprise dans son rapport à l’environnement passent donc par le même changement de regard du dirigeant sur le vivant, humain et non humain. Ces deux transformations mettent en jeu l’écoute des émotions, l’acte d’émerveillement et l’humilité.
Les trois vont de pair : une entreprise qui va loin sur l’une, ira loin sur l’autre.

Frédéric Barthe coach et associé Grandir

 


[1] Entreprise régénérative : L’économie régénérative cherche à restaurer et à renouveler les systèmes écologiques et sociaux plutôt que de les épuiser.

[2] Vivant non humain : la nature sous toute ses formes (faune, flore, espaces aquatiques, terres…) est pleine de vies différentes. Aujourd’hui, nous sommes conscients que respecter d’autres formes de vie que la vie humaine est important et qu’il y a probablement un lien entre le respect de l’une et des autres, même si les limites de ce qui est vivant sont encore en débat (ex : virus)

[3] La vérité selon William Schutz

[4] La confiance selon Bertrand Martin

[5] L’autonomie, la simplicité, et le sens selon Edgar Morin

La marche en solitaire comme moyen pour changer mon regard par le Vivant

5h30, je sors du gîte, il fait nuit encore, l’air est frais. Pas un bruit que celui de mes pas. Je quitte la ville endormie. Un réveil sonne longtemps, je souris.

Mes sens sont en éveil

La brume du matin s’évapore doucement. Le soleil d’abord rougeoyant se lève sur les rizières, présageant une journée brûlante et sans ombre. Je presse le pas.

Confiance

Les moustiques attaquent, les grenouilles effrayées sautent dans les eaux stagnantes et des ibis sacrés s’envolent à mon passage dans un froissement d’ailes.

Je m’émerveille

Devant cette immensité, entre ciel et terre, je suis un point de suspension avançant fragile et frêle vers l’inconnu.

Humilité

Mon sac trop chargé, pèse… Difficulté à me délester…

Sobriété ?

La fin de la matinée approche, la température monte. J’ai l’impression que la destination devient mirage.

                                                                       Patience

Enfin, j’aperçois le but ! Mais encore 3 kilomètres de faubourg à traverser avant d’atteindre le centre. L’eau manque.

                                                                       Courage

Sur le pas de la porte mon hôte m’attend souriant. Ma chambre éphémère est confortable.

                                                                       Gratitude

 Des sens en éveil, confiance, émerveillement, humilité, sobriété, patience, courage, gratitude… Des gestes et attitudes à retenir pour moi-même et des actes managériaux à poser.

La marche en solitaire, comme un moyen pour changer mon regard sur le Vivant

Marie-Luce Barthelémy

L’origine philosophique du vivant

Alexandre de Poncins[1], nous explique l’origine philosophique du « Vivant » et comment il l’applique dans le cadre de ses fonctions RH.

MLB : Quelle définition donnes-tu au terme « Vivant » ?

ADP : Au sens strict, le « Vivant » est ce qui a principe de vie. En reprenant l’approche du principe de vie aristotélicien, celle-ci se distingue de trois manières :

  • La plante a un état végétatif (période pendant laquelle le végétal se développe, de sa germination à sa maturité),
  • L’animal exerce son principe de vie par les sensations, de l’action de manger à sa survie,
  • L’Homme exerce son principe de vie, en alliant la volonté qui identifie le bien à poursuivre et l’intelligence qui met en œuvre les moyens pour atteindre ce bien.

Il s’agit ici, d’une donnée de nature à caractère anthropologique constatée depuis les philosophes grecs jusqu’au naturaliste Charles Darwin. À préciser qu’à partir des années 80, s’est développé la théorie de l’ « anthropocène » par le biologiste Eugène Stoermer (1980) puis le météorologue et Prix Nobel de chimie, Paul Josef Crutzen, selon laquelle une nouvelle période aurait commencé depuis la révolution industrielle à la fin du XVIIième siècle

Car ce qui nous intéresse aujourd’hui, c’est surtout le « Vivant » comme principe de vie dans la société civile et dans les organisations. Aristote nous dit que « l’Homme est un animal social » dans Politique, l’Homme exerce donc son principe de vie en société.

Dans la philosophie grecque et présocratique (entre le VIème et IVème siècle avant J.C.), deux thèses s’opposent pour définir le « Vivant ».

D’un côté, Parménide soutient que l’Être ne bouge pas, l’Être est parce qu’il est immobile alors qu’Héraclite affirme que tout est mouvement. Pendant des siècles, on s’interroge sur le « Vivant » par rapport à cette tension entre immobilité et mouvement.

Une de mes premières questions en philosophie, a été de réfléchir sur : Qu’y a-t-il de commun entre toutes les personnes réunies dans une pièce ?

C’est le mouvement.

Le « Vivant » se définit donc par ce qui est en mouvement. Ce qui est commun à tous les membres d’une entreprise est qu’ils sont en mouvement.

MLB : Que veut dire Parménide par : l’Être est immobile ?

ADP : Si l’Être bouge, il n’existe pas, par exemple, lorsqu’une personne se pense irremplaçable à son poste dans une entreprise, elle se considère donc comme ne pouvant pas exister si elle n’est pas à cette place-là.

MLB : les organisations sont donc vivantes par le mouvement, en quoi peut -on dire encore qu’elles sont vivantes ?

ADP : Parce qu’elles sont un tissu humain formidable ! Si nous regardons objectivement l’entreprise, elle est le lieu où des personnes se rassemblent pour aller d’un point A ou d’un point B à un autre point : comme acquérir ou compléter une compétence, effectuer une mobilité, se déplacer d’un bureau à un autre, se projeter dans l’organisation globale d’une entreprise et la stratégie établie…

Imaginons les personnes entrants et sortants d’un siège social d’une grande entreprise en accéléré comme dans un film. Ce même flux et reflux se démultiplie à tous les étages. C’est une véritable fourmilière. Être en mouvement au sein d’une entreprise se traduit par le poste occupé, les rencontres quotidiennes, les projets réalisés… Tout cela rend vivant ! Nous posons des actes de mouvements. L’entreprise est donc un organisme vivant dans lequel tout circule au même titre que le sang circule dans le corps. 

MLB : Quels sont les autres « Vivants » dans une organisation ?

ADP : Il y a aussi ce que l’on construit. Aristote dit encore : « la finalité du bien est dans sa fin ». Nous travaillons dans un objectif précis qui va dépasser le travail de la personne en tant que tel. Nous sommes en mouvement pour quelque chose, avec quelqu’un dans un ensemble organisé. C’est l’ensemble organisé qui est fédéré autour de l’objectif commun, ce que l’on appelle la stratégie. Le vivant, ce sont toutes les petites pierres mises en place pour construire l’édifice commun, fruit de la volonté de chacun.

La trace du « Vivant » c’est l’Homme au quotidien avec deux moteurs :

  • La volonté qui identifie et veut le bien,
  • L’intelligence et plus particulièrement « L’Intellect agent [1] » qui orchestre les moyens par lesquels le bien sera atteint ; si ce « pilote » est aussi bien huilé que la mécanique d’une voiture, il est surtout plus fiable parce qu’il émane du principe de vie lui-même.

La volonté se met en mouvement et incarne le fait que nous sommes vivants dans un projet, dans une action, dans une équipe. Cela se traduit par l’application du jugement prudentiel, développé par Thomas d’Aquin : la prudence n’est pas un défaut, une crainte, un réflexe à l’immobilisme comme la culture contemporaine le laisse entendre… la vertu (cardinale) de prudence est le fait d’agir au bon moment, avec les bonnes personnes pour viser l’impact souhaité. En ce sens, le stratège est prudent parce qu’en mouvement ! 

MLB : L’architecture Grecque de la société civile se retrouve dans l’entreprise

 ADP : Oui, avec l’Ethos, la Polis et l’Economos.

  • L’Ethos est ce qui rend crédible et compétent à… (Dans l’entreprise, nous retrouvons des personnes crédibles par leurs compétences),
  • L’Economos est la bonne gestion des choses (dans l’entreprise, nous retrouvons diverses formes de gestion : financière… Et aussi la bonne gestion d’un emploi du temps, d’un ordre du jour…),
  • La Polis est la cité, le groupe, ou l’entreprise, ou encore une équipe projet… (Groupe dans lequel nous vivons). Le but des Hommes dans la Polis est de bien vivre ensemble « εὐδαιμονία / eudaimonía», comme le rappelle Aristote dans Ethique à Nicomaque.

Le vivant est donc ce qui se meut dans une entreprise pour bien vivre ensemble et dans un souci constant et légitime de crédibilité.

MLB : Et toi dans ton expérience professionnelle, comment prends-tu en compte le « Vivant » ?

ADP : J’ai trois exigences :

  • Celle d’appliquer la définition de la vérité de Thomas d’Aquin : l’intelligence est l’adéquation entre ce que l’on dit d’une chose et la réalité. Un souci de cohérence entre ce que l’on fait et de que l’on dit, autrement dit dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit. Répondre au besoin d’un collaborateur dans une réalité adaptée.
  • Accompagner et non décider, dans une opération de recrutement. La personne qui signe le contrat d’embauche, c’est le candidat. Il y a eu un acte de dire Oui ou de dire Non (renoncer à… pour choisir autre chose). C’est un acte « Vivant », passer du connu à l’inconnu. Un végétal, un animal, l’Homme passe du connu à l’inconnu, il en est de même dans une opération RH. Il y aura une certaine appréhension qu’il est nécessaire d’accompagner.
  • Exercer le jugement prudentiel, c’est-à-dire agir au bon moment, avec les bonnes personnes, au bon moment et au bon endroit pour avoir le juste impact. Tel est le sens noble et initial de la vertu cardinale de prudence.

Je te donne un exemple, j’accompagne le choix d’un dirigeant dans le cadre d’un rachat de société et de création de poste. Il recherche une personne pivot qui aurait des missions progressives dans le temps et en fonction des parts de marchés acquises :

Premier acte : établir un état des lieux et se mettre d’accord sur le mouvement qui va s’opérer pour que ce soit transparent pour le candidat (clarté de l’évolution de l’organisation par rapport à ce auquel il aura pu renoncer auparavant et par rapport à ce qu’il a choisi). Réfléchir à l’évolution de la fiche de poste en tenant compte des nouvelles compétences nécessaires pour demain et accompagner chaque étape majeure.

Ainsi, la personne fait mouvement avec le mouvement externe engagé. Accompagner la personne à être acteur de son choix est le but final.

Accompagner les organisations d’un point A à un point B, c’est prendre conscience et concrétiser la multitude des actions qu’il y a derrière (déménagement, famille, travail à mettre en place, formation…).

Dans ces perpétuels mouvements, le stress au travail est une réalité quotidienne, que l’on peut présenter comme le ratio disproportionné entre la perception que l’on a d’une tâche à réaliser et les compétences demandées. Il y a un mouvement, mais on ne se sent pas capable de le faire tant l’on a une mauvaise appréhension de ce mouvement.

MLB : Comment la nature comme « Vivant » t’inspire-t-elle dans tes modes de management ?

ADP : Il y a des choses qui s’apprennent uniquement en regardant et qui sont plus visibles à l’œil nu que dans des discours. Telle est la leçon apprise au contact des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, dont certaines avaient une organisation pratiquant le long terme sans omettre l’impact du court et moyen terme. Lorsque j’observe la nature, il y a toujours une saine lenteur. Le « Vivant » et d’autres « Vivants » nous ont précédé, nous serons les prédécesseurs des prochaines générations. Des personnes nous précéderont toujours dans une organisation, dans une équipe… Lorsque je regarde la nature, nous avons déjà un rapport évident entre ce qui est en acte et ce qui est en puissance. Ce qui signifie que dans la nature, nous pouvons déjà observer ce qui est en acte maintenant (la végétation, la saison…) et pressentir ce qui va arriver. Il suffit d’aller sur un marché pour s’en rendre compte ou tout simplement d’aller cueillir des champignons en automne, pour constater d’une part une finitude et d’autre part une transition permanente et durable qui se prépare. Les agriculteurs préparent constamment l’après en actant l’aujourd’hui. Il y a un lien sain à la nature qui en dit plus long sur comment une organisation peut évoluer dans l’espace et dans le temps. 

MLB : Quel lien fais-tu entre le « Vivant » et le rapport au temps ?

ADP : il y a un rapport au temps long qui a été perdu dans les organisations et dans les relations les uns aux autres. Emmanuel Mounier, philosophe, a écrit sur « le Personnalisme » [1], (la relation se construit dans un temps long). C’est important de se le rappeler alors que tout va très et/ou trop vite… Entrainant, des points de blocage du système.

Réapprendre le temps de la relation pour que les choses se fassent naturellement et fonctionnent. Savoir être lent peut-être une vraie force. Des entreprises ont choisi d’être lentes parce qu’elles savaient que d’autres allaient passer. Leur stratégie : s’ancrer dans le temps présent, préparer le futur avec méthode.

La nature de la relation humaine ne doit pas être brisée par la culture du ROI.

L’évolution du « Vivant » est effectivement constante dans le temps et l’espace. Il suffit parfois d’avoir des mini-actions vertueuses régulières pour engager une saine dynamique, c’est ce qu’on appelle l’habitus vertueux. Une réflexion à hauteur de plusieurs générations est nécessaire. Je prends pour illustration, les forêts du Puy de Dôme pluriséculaires : il y a 8 000 hectares de forêts à restaurer ; à nous de nous en occuper après nos prédécesseurs et avant les suivants ! De même, pensons aux fameux trois tailleurs de pierre, l’un déclare tailler une pierre, le second construire un mur et le troisième bâtir une cathédrale !

En conclusion, Le « Vivant » appelle au « Vivant ». Le principe de vie appelle à creuser dans le temps, dans la relation, dans le tissu social.

Le temps est un merveilleux professeur du « Vivant » ! Le « Vivant » est beau tout court et se doit d’être respecté comme tel.                                                                        

Propos recueilli par Marie-Luce Barthelémy


[1] Alexandre de Poncins exerce depuis quinze ans, dans le management de projets opérationnels en ressources humaines. Passionné de philosophie enracinée dans la terre, il s’attache depuis 2008, à déployer quatre piliers fondamentaux, au regard de trois environnements pratiqués (association sociale, entreprise industrielle, cabinet RH): 1) mettre la personne au centre 2) être joueur d’équipe 3) cultiver le terrain 4) allier humilité & efficience. Aujourd’hui, il poursuit l’objectif du développement des hommes en qualité de RH de proximité, pour accompagner les organisations et leurs équipes au long terme.

[2] Intellect Agent : Notion développée par Aristote et Thomas d’Aquin

[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/Emmanuel_Mounier
Conception pratique que la relation d’une personne à l’autre se fait dans une communication au long terme

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Définition : empathie

Albert Camus a écrit « Mal nommer un objet, c’est ajouter au malheur de ce monde. » [1] , c’est dans cet esprit que nous vous proposons d’explorer des définitions percutantes de mots que nous utilisons voire usons abondamment dans nos relations de travail.

  • Demander « qu’est-ce que l’empathie ? » et vous vous entendrez répondre le plus souvent : « se mettre à la place de l’autre » !
  • Regardons de plus près ce que nous disons et vérifions que nous sommes d’accord avec ce que nous avançons ainsi. « Se mettre » est déjà un acte décidé par celui qui se place ainsi. Y a-t-il été invité ? À la place de l’autre, est-ce lui prendre sa place ? Bien évidemment,  vous le voyez, ces provocations ne signifient pas du tout ce que nous entendons par l’empathie. C’est donc cette définition qui crée la confusion.
    Appelons un bon auteur à la rescousse et nous verrons qu’il va nous en apprendre encore sur ce qu’au fond, nous pensons vraiment lorsque nous parlons d’empathie.
  • Carl Rogers décrit ainsi l’empathie : « approcher du monde de l’autre sans préjudice en gardant de côté ses vues et ses valeurs. ».
    Dans la traduction choisie ici, nous faisons ressortir des nuances de prudence… il s’agit seulement d’approcher l’autre et même le monde de l’autre avec sa part de mystère. Cette approche se faisant « sans préjudice » décale le problème de l’assentiment [2] : il s’agit plus de ne pas nuire (primum non nocere) que de demander l’autorisation. Il arrive en effet que dans certaine situation psychique, le discernement d’une personne soit altéré ; et c’est plus fréquemment le cas dans des situations de psychothérapie.
    Il y est aussi question de sa part à soi, qu’il convient de « mettre de côté ». Comment interpréter ce « côté » ? D’abord, il est certain qu’il soit alors nécessaire d’abandonner pour un temps son « point de vue », qui a la fâcheuse tendance à s’imposer en surplombant intérieurement l’autre. Mais le « mettre de côté » pour qu’il n’interagisse pas signifie aussi le préserver, le garder intact (en ce sens l’empathie n’envisagerait pas la compassion).
    Ensuite, ce « côté » serait aussi un poste d’observation latéral c’est-à-dire d’égal. De cette égalité qui vient de la conviction profonde du « moi aussi, je pourrai être à ta place ».

En conclusion, bien comprendre l’empathie et vouloir la pratiquer, c’est veiller à avoir une attitude assez complexe qui ne peut exactement être spontanée. Carl Rogers lui attribuait une vertu curative. A minima, elle permet à chacun de se découvrir soi-même. Par l’écoute empathique d’un autre, je peux explorer ma part d’ombre, qui n’est pas que négative. L’échange empathique qui gagne à être réciproque, est bien l’outil clé d’un développement personnel fondé sur la découverte de soi-même, de ses solidités® et de son désir profond.

Marc-Antoine de Bagneaux

[1] Albert Camus, « Sur une philosophie de l’expression », Poésie 44, no 17, p. 211. Référence fournie par Tristan Grellet. Mal nommer… – Citations vérifiées (citationsverifiees.fr)

[2] L’assentiment, dans son sens moderne, renvoie à un geste d’approbation à une opinion, ou une action. L’assentiment est marqué soit par un signe de tête, soit par une déclaration verbale ou une signature sur un document.

Le consentement est un acte qui donne la permission de faire quelque chose ou de le subir.

En ce sens assez contemporain, l’assentiment part d’une intention de participer ou de s’engager alors que le consentement ne s’oppose pas mais n’induit pas d’intention de participer.

Comment convertir des compétences d’évaluation du risque dans un métier nouveau d’expert en climat et environnement ?

Interview de Catherine Soulard [1]

 

Pouvez-vous nous dire quel est votre métier et nous raconter votre parcours professionnel ?

Je suis aujourd’hui membre de l’équipe RSE d’un grand groupe de bancassurance comme experte climat et environnement.

Dans mon parcours professionnel qui précède, je passais de postes de Directeur Technique Actuariat à des postes de consultante en actuariat.

Attentive aux sujets environnementaux depuis longtemps, c’est la lecture en 2017 d’un livre sur la permaculture et la maîtrise du vivant, qui a accéléré mon envie de creuser ces sujets. Aussi ai-je approfondi la compréhension et l’analyse des sujets environnementaux par d’autres lectures pour en apprendre plus. Or, plus j’apprenais, plus je me disais que c’était une question importante et pourtant je constatais qu’elle n’était même pas évoquée dans mon cadre professionnel.
J’identifie même un moment précis où, comme consultante, je viens remplacer une personne de mon métier et en entrant dans son bureau, je m’interroge : « qu’est-ce que je fais là ? » J’ai vraiment éprouvé ce jour-là le sentiment de ne pas être à ma place. Ce qui m’a conduit à une sorte de vide vertigineux… et le chemin s’est fait alors, petit à petit.

Lorsque l’occasion m’est donnée de réfléchir sur mon parcours professionnel, je cherche à gérer les risques du virage en ne changeant pas tout en même temps. C’est ainsi que naît l’idée de lier l’actuariat et la gestion des risques financiers et assurantiels aux sujets environnementaux. En effet, l’approche actuarielle est analytique et quantitative ; elle vise à gérer ou diminuer les risques. Mon intuition est alors que ces compétences peuvent aider les entreprises à agir pour le climat, exactement comme les assureurs aident les entreprises et les particuliers face aux risques environnementaux.

En quelque sorte, votre changement d’activité professionnelle a nécessité l’invention d’une approche inédite des questions climatiques ?

Pour être plus exact, quelques articles sur une approche risque du climat étaient déjà parus. Mais en effet, je ressens à l’époque le besoin de travailler la question. Ce qui me donnera plus tard l’occasion de tenir le micro lors de rencontres entre professionnels de l’assurance. Je suis assez identifiée dans le métier pour avoir développé cette connaissance.

Qu’est-ce qui vous a poussé à amorcer ce virage et qu’est-ce qui vous a aidé à développer ces compétences ?

Comme je l’ai dit, j’ai un coup d’arrêt à un moment : le vide, plus du tout envie de poursuivre ce métier de consultant en actuariat.

Je fais alors le parcours Tremplin qui me permet de repartir sur ce que je suis et ce que je veux vraiment. Je décide donc de suivre une formation à l’université Paris-Dauphine : un master en développement durable qui aborde notamment la comptabilité socio-environnementale, sujet qui m’intéresse particulièrement car j’ai un esprit quantitatif.

J’apprécie beaucoup les matières enseignées. Le cours sur la santé environnementale m’a presque choquée ; je me suis demandé : « comment se fait-il qu’en 20 ans dans le secteur de l’assurance notamment en assurance santé, je n’ai jamais entendu parler de ça ? » Cette formation élargit ma vision : je deviens convaincue qu’il convient de traiter le sujet de la santé de manière beaucoup plus holistique.

Et plus largement, cette formation à Dauphine m’a amenée à dépasser la seule perspective du climat mais bien à intégrer l’ensemble des sujets sociaux et environnementaux : donc aussi la biodiversité, la santé, la justice sociale…C’est aussi une formation très académique qui impose de lire et comprendre des textes compliqués. Par son exigence, elle m’apprend une vision long-terme. Je l’achève par un mémoire sur la santé environnementale et la place que ce sujet prend dans la stratégie des assureurs.

Grâce au travail sur mon mémoire, je rencontre et interviewe beaucoup de personnes dans l’assurance, des associations, des acteurs de la société civile… Ces contacts nourriront mon nouveau réseau RSE.

L’ensemble de ces travaux m’a également permis de pousser la prise en compte des sujets RSE au sein de l’Institut des Actuaires et d’être identifiée comme spécialiste de ces sujets au sein de la profession. J’ai ainsi pu intervenir sur les questions de durabilité dans différents évènements et travaux de l’Institut des actuaires, notamment au Congrès annuel des actuaires.

Et la transformation en un nouveau travail avec une dimension rémunératrice a-t-elle été simple ?

Il a quand même fallu plusieurs étapes. D’abord un recruteur me propose de rejoindre un petit cabinet de conseil où je retrouve partiellement mon activité précédente mais en ayant la mission de développer la nouvelle activité de conseil RSE. L’inconnu d’alors est le marché. Et en effet, si après que je sois entrée dans cette entreprise de conseil, des demandes arrivent : ces sujets ne sont pas priorisés par les acteurs avec lesquels j’interviens principalement pour raison de méconnaissance des enjeux et impacts et d’insuffisance de budget. Me rendant compte que les objectifs de rentabilité économique de cette petite structure ne vont pas correspondre avec l’investissement nécessaire au développement de cette nouvelle activité de conseil, je fais le choix de quitter ce cabinet de conseil et me mets à regarder les offres d’emploi.

Je vois vite l’annonce de mon poste actuel, c’est l’annonce rêvée qui semble correspondre aussi bien à ce que j’ai envie de faire et à mes compétences mais elle date déjà de plusieurs mois et je ne me sens pas si légitime. Heureusement, je me décide quand même et envoie ma candidature.

La réaction de la RH est très rapide car elle m’apprendra ensuite que, pour elle, je coche toutes les cases. Pour des postes rares à ce niveau, mon profil est la promesse que je saurai m’embarquer sur les multiples sujets que le poste couvre.

Aujourd’hui, comment vous sentez-vous dans ce poste ?

Je dirai alignée sur mon Ikigaï, pour utiliser comme image cette méthode, c’est-à-dire que mon travail est en phase avec ce que je sais faire, ce qu’il me semble important de faire et ce que j’aime faire, mieux même ce que j’aime apprendre car c’est un secteur en plein développement.

J’ai aussi un profil d’intermédiaire très utile dans ce type de poste : j’ai développé une expertise climat et environnement et j’ai aussi une très bonne connaissance du secteur de l’assurance et des mécanismes financiers. Ceci me permet en interne de savoir expliquer aux décideurs et aux différentes directions de l’entreprise l’incidence des risques climatiques, sociaux environnementaux sur leur activité. J’incarne finalement bien le titre d’experte climat et environnement dans cette compagnie.

Propos recueilli par Marc-Antoine de Bagneaux

[1] Scientifique par sa mère et littéraire par son père, Catherine SOULARD a ses racines bien ancrées dans la région Centre dont la nature sauvage de la Sologne et du Berry lui ont donné le goût de la préservation de l’environnement.

Actuaire de formation, son parcours professionnel lui a permis de maîtriser des aspects clés du monde de l’assurance soit en assumant des directions de département actuariat, soit en menant des missions de conseil dans ce secteur. Son souci des enjeux environnementaux l’a amenée à rechercher une voie pour joindre son métier aux innovations nécessaires dans le domaine de la RSE.

Elle a sollicité à plusieurs reprises les coachs de la société Grandir : d’abord lors d’un parcours Tremplin (T62) puis lors d’un coaching. Ces accompagnements l’ont tout particulièrement aidée à prendre en sécurité les décisions d’orientation de sa carrière.

Elle agit aujourd’hui en tant qu’experte Climat et environnement dans un groupe de bancassurance : un métier en forte évolution où elle apporte avec bonheur la rigueur de son métier d’actuaire.

 

Lisez nos articles du blog

Témoignage d’Hélène Guido Halphen

ll y a 6 ans Hélène Guido Halphen [1] a suivi le parcours Tremplin. Un parcours, qui vise à prendre de la hauteur pour que chaque participant définisse un projet professionnel qui l’aidera à piloter sa 2ème partie de vie professionnelle. Ce parcours s’appuie en particulier sur un groupe, tissant des relations fortes. Pour Hélène, des contraintes personnelles l’ont obligée à l’emprunter en format hybride : principalement via une visio (de l’époque !) mais aussi, en venant participer à 2 séances pour rencontrer réellement les autres membres de son groupe.

Que venais-tu chercher en rejoignant ce groupe ?

J’étais convaincue de la puissance du collectif car j’avais déjà participé à un groupe de ce type des années avant. Je savais combien il est important d’intégrer un collectif dans ces moments de remise en cause.

Pour moi, se décentrer de soi, en s’intéressant à l’autre, permet (paradoxalement) de se recentrer.

J’étais aussi dans un processus de transition passant d’un métier (de DG) à un autre (l’accompagnement).

   

J’ai suivi le parcours qui était mixte : la plus grande partie du groupe se retrouvait à Paris en présentiel et moi j’étais en distanciel, sauf quelques fois pendant lesquelles j’ai pu venir.J’ai ainsi surtout tissé un lien avec le collectif plutôt qu’avec chacune des personnes en particulier. Cela tient aussi probablement à mon tempérament.

Mais il est vrai que lorsque je suis venue, en particulier pour la soirée de clôture, j’ai senti la toute la dynamique et la cohésion du groupe, et je me suis sentie un peu dedans, un peu sur le côté.

Quels efforts particuliers as-tu déployés pour t’engager dans le groupe et y tisser des relations ?

J’ai une bonne capacité de concentration, je me suis appuyée sur ce talent pour participer à distance au parcours. (Et en effet, vu de l’autre côté, celui des parisiens, Hélène se caractérisait par sa présence et la pertinence de ses interventions même si parfois, elle devait demander de répéter).

Maintenant pour faciliter cette concentration, je prenais un soin particulier à mon environnement : rien ne devait me distraire ni me déranger. Ainsi je facilitais mon effort pour « m’accrocher ».

Comment évaluerais-tu ces relations maintenant que 6 ans ont passé ? 

Je n’ai pas gardé de lien particulier avec l’un ou l’autre et je sais que certains se voient encore voire s’entraident toujours. Ma relation a été tissée avec le groupe, c’est peut-être en partie dû au distanciel mais aussi à mon tempérament. Mais quand l’occasion se présente, c’est avec beaucoup de plaisir que nous nous recroisons et surtout, rapidement nous retrouvons cette connivence créée à travers le parcours.

Une fois le parcours terminé, j’ai éprouvé le besoin de continuer avec des groupes souvent locaux ou, en distanciel, plus petits. Par ailleurs dorénavant, je reviens plus facilement à Paris.

Quelles recommandations ferais-tu à ceux qui intègrent un groupe en restant en grande partie en visio ?

D’abord, ce format proposé est une ressource de Qualité et il vaut mieux ne pas gâcher cette opportunité.

Donc je ferai 2 suggestions :

  • La taille des groupes : c’est plus facile en groupe animé en plusieurs modalités, que le groupe ne soit pas trop important.
  • Il est stratégique de bien choisir ses participations en présentiel : je pense que la séance de lancement ou la seconde séance sont très importantes.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

[1] Hélène Guido Halphen est coach de dirigeants, administratrice indépendante et ancienne dirigeante d’entreprises des secteurs agricoles et agroalimentaires. Forte de plus de 30 ans d’expérience au sein de groupes internationaux, de coopératives et d’entreprises en croissance, elle accompagne les dirigeants et leurs équipes dans les enjeux de leadership, de gouvernance et de transformation. Passionnée par le développement des femmes, des hommes et des organisations, elle place l’humain au cœur de la création de valeur et de la réussite collective.

Ce que signifie la « relation » pour Benjamin

Nous avons invité Benjamin [1] à nous partager ce que signifie « la relation » pour lui.

Qu’est-ce qu’être en relation ?
Je n’aurais pas fait mes choix professionnels si je n’étais pas attaché à la relation.

De nature réservé et introverti, pour autant, ce n’est pas pour cela que je n’ai pas besoin des autres, bien au contraire. Pour être en relation, il faut d’abord qu’il y ait une rencontre. On peut croiser des gens toute la journée au boulot ou dans la rue, s’il n’y a pas ce moment de connexion et de rencontre qui se fait, cela ne marche pas.

Ce qui implique la rencontre, c’est l’occasion, le prétexte, une posture pour permettre qu’elle se passe. J’ai été très marqué dans ma vie personnelle car j’ai rencontré la femme qui allait devenir la femme de ma vie par une mise en relation d’une amie qui me dit un jour : « pour des questions de boulot, pourrais-tu la recevoir ? »

J’ai tendance à répondre oui dans ce genre de circonstance pour aider, sans arrières pensées bien entendu.

La rencontre s’est faite et il y a eu une connexion qui a fait que très rapidement, cela a dépassé l’objet même de notre discussion et de notre rencontre.

C’est devenu presque une évidence.

Ce n’est pas toujours faisable d’être ouvert, d’être à l’écoute et de pouvoir exister dans la rencontre. Dans la relation, il s’agit de prendre l’autre comme il est, comme un être à part entière et d’être ouvert aux échanges, aux surprises, aux connexions qu’on n’avait pas imaginées.

Dans mes expériences d’accompagnement collectifs pour chercher du travail par exemple, nos expériences multiples résonnent chez les uns et les autres de manière différente ; être à l’écoute de ces résonnances est important et contribue à la construction d’une relation sinon, on passe à travers car les connexions ne se font pas, par manque de temps, ou de disponibilité mentale.

Si je fais le parallèle avec le secteur social et caritatif dans lequel j’évolue : on doit être en relation avec les personnes à part entière, c’est absolument essentiel pour ne pas être uniquement dans un rôle d’assistance et d’aide mais surtout dans un rôle d’écoute de façon à les mettre dans une posture de choix. On peut se satisfaire d’une relation qui n’est pas équilibrée même si la personne a des besoins et des attentes, elle n’est alors pas juste.

Dans le rôle de manager, la relation managériale n’est pas uniquement conditionnée par la position hiérarchique et la fiche de poste, mais également par des interactions qui se nouent. Dans le caritatif celui qui donne n’est pas uniquement celui qui apporte de l’assistance mais c’est aussi la personne qui se laisse aider qui apporte aussi des choses.

Lorsque je travaillais dans le conseil en relation clients, tous les enjeux étaient de dépasser les simples niveaux d’interactions et de transactions : je te donne, tu me donnes quelque chose, je reçois quelque chose.

Nous cherchions à trouver « le sel » qui rendait plus humaine la relation client.

La relation est une alchimie qui est extrêmement précieuse.

Comment mesures-tu la réussite d’une bonne relation ?

Peut-on appliquer une notion de résultat ou de performance à la relation ?

La relation ou la connexion se fait ou non ; est-elle juste ou tronquée ? Y a-t-il une évidence de la rencontre ?

La relation se mesure dans la durée car elle s’entretient.

Une relation est bonne lorsque l’on a la capacité de se dire les choses, de se sentir soi-même authentique sans craindre une incompréhension une mauvaise interprétation, une peur de se faire manipuler quand bien même il y ait des désaccords. Pouvoir se parler dans une zone de sécurité et de respect de l’autre.

Cela ne nécessite pas de se voir souvent ; en amitié, la bonne relation demeure même lorsque l’on ne se voit pas régulièrement.

Il y a des personnes avec lesquelles nous aimerions être plus proches ou être plus en contact régulièrement mais cela ne se fait pas.

Quelles sont les raisons qui font que c’est important pour toi ?

Notre modèle de société montre qu’il faut être le super homme, la super femme, se construire tout seul, être bon à l’école, être performant et ne le devoir qu’à soi.

Une autre posture est de se construire avec les autres ou grâce à nos rencontres.

Des personnes ont un relationnel plus ou moins facile. Il y a des interactions et des rencontres marquantes qui restent dans les esprits, qui construisent. Il y a des relations positives et négatives qui peuvent affecter durablement ce que l’on devient. Et c’est ce qui fait notre Humanité avec un grand « H ». C’est à la fois hyper, complexe et hyper passionnant car il n’y a que cela de vrai finalement dans le système relationnel.

La relation demande des efforts ; écouter, comprendre un autre point de vue.

Les outils sont nombreux mais ne diminuent pas le nombre de personnes seules.

Se rencontrer, écouter n’est pas une bienveillance naïve. La vraie écoute sincère et le respect d’une opinion, des pensées de l’autre n’est pas facile face à la différence, la radicalisation, la cristallisation et la polarisation des idées.

L’écoute fonde les bases de la relation.

Qu’as-tu mis en place dans ta prise de poste récente ?

Depuis, peu, je suis davantage vigilant dans mes entretiens sur les relations en me disant bon on est pro, tout le monde va vouloir être pro donc il n’y a pas de souci sauf que particulièrement dans l’associatif, les relations peuvent être parfois exacerbées et dans l’affect.  Dans les entretiens, je suis maintenant assez sensible au courant qui passe ou qui ne passe pas.

Il faut pourvoir gérer à la fois la gouvernance et le conseil, les nouvelles équipes. Forcément, nous projetons une certaine image, elles projettent sur toi l’image du nouveau patron (celui qui a pris ta place, qui va t’embêter au quotidien…). C’est difficile de s’en affranchir pour essayer de toucher le vrai. On me donne du Monsieur le Directeur Général !  Il fut un temps ou je balayais cela de la main et à la fois, c’est plus important pour eux que pour moi et donc affranchir ces barrières ne serait pas toujours aidant.

Que dirais-tu de la relation à distance ?

Je découvre avec mon épouse une nouvelle forme de relation car je suis maintenant à Toulouse. Ce n’était pas facile de se projeter dans une organisation familiale ou l’on se voit moins souvent.
La nature de la relation change, cela impose plus de présence. On peut être au quotidien avec quelqu’un mais finalement accorder moins de présence, d’attention et d’écoute.

Dans ma prise de fonction cela me permet d’être plus concentré et de n’avoir que moi à gérer. En revanche, je mets un point d’honneur lorsque nous parlons au téléphone, quand je rentre le Week-End, d’être là présent complètement.

Investir la relation pour l’entretenir lorsqu’elle est moins régulière.

Les outils à disposition

  • Les SMS entretiennent la relation. J’aime les SMS car je trouve le téléphone trop intrusif, je ne sais pas bien dire non même lorsque je ne suis pas vraiment disponible, je dis d’accord pour 5 minutes. Le SMS est un petit clin d’œil et j’aime bien.
  • Le téléphone a un grand avantage, c’est que l’on perçoit un peu plus les non-dits et c’est absolument essentiel. Dans la rencontre physique et en visio c’est davantage possible.
  • Les réseaux sociaux, je ne suis pas un grand fan. Ils donnent l’illusion de suivre les amis. Partager des photos, des moments de vie, c’est plutôt sympa mais la connexion ne vaut pas relation, on a l’impression d’une proximité mais la réalité est tout autre.
  • Avec l’IA, on ne peut pas vraiment parler de relation parce qu’il faut quelqu’un en face qui partage des choses et qui ne fasse pas que réagir grâce aux algorithmes.

Le succès auprès du grand public, tient aux efforts que les concepteurs font pour travailler le lien, donner ce semblant de « je suis à ton écoute, tu as raison…  » Tout le côté positif et un peu caricatural de l’ami toujours disponible, avec une bonne oreille, qui écoute, qui ne parle jamais de lui, qui ne conteste que très peu pour ne laisser finalement parler que de soi.

Ce qui est bluffant, c’est la manière dont l’interaction se fait, c’est presque vouloir croire qu’ils veulent créer un lien de dépendance pour l’entretenir : c’est simple pour l’utilisateur, il ouvre son téléphone, son ordinateur et il a la réponse qu’il attend. On a l’impression d’être moins seul et d’être écouté.

Je comprends que des personnes puissent prendre l’IA pour un psy.

Les interactions avec l’IA sont unilatérales.

Une relation est nécessairement avec une personne.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

[1] Benjamin Pruvost est dirigeant et spécialiste de la transformation des organisations. Formé au conseil, à l’innovation par le design et au management, il a accompagné et dirigé des organisations dans les secteurs privé, associatif et d’intérêt général. Après avoir notamment dirigé la Fondation pour la Recherche Médicale, il est aujourd’hui Directeur général de l’ANRAS, acteur majeur du secteur social et médico-social en Occitanie.

Convaincu que la transformation commence par la qualité des relations, il s’intéresse particulièrement à ce qui relie les personnes, leur engagement, les organisations et leur raison d’être.

La Relation Humaine : Au-delà du lien virtuel

Historiquement, le terme « relation » évoquait d’abord l’action de rapporter ou de relater des faits. Ce n’est que plus tard qu’émergea la notion de lien interpersonnel.

Selon le dictionnaire du CNRS, « entrer en relation » signifie s’accueillir mutuellement (du latin ad, lieu vers lequel on va, et colligere, recueillir) : c’est-à-dire recevoir bien ou mal une personne ou une chose qui survient, qui se présente ; se comporter devant elle d’une certaine manière.

Pour tenter d’aller plus loin : l’Homme a une capacité à être en relation qui bien que variant d’une personne à l’autre, n’en reste pas moins une constante.

Nous sommes allés fouiller chez les sociologues et les psychologues (et l’IA nous y a aidé !) pour aborder la question sous 4 aspects :

  1. Comment une relation se construite-elle ?
  2. Les différents types de relations (humaines) : vers une classification
  3. Éthique et relations
  4. Relations et IA

1. Comment une relation se construit-elle ?
a. La rencontre amorce la relation

Parlons d’abord d’une relation qui se noue entre 2 personnes. Nous verrons qu’il existe d’autres relations que cette première. Mais celle-ci vient aisément à l’esprit lorsque nous parlons de relation humaine.

La relation naît d’une rencontre, rencontre dans la vie réelle ou rencontre à distance.
Le bébé qui naît rencontre sa mère et parfois aussi son père lorsqu’il assiste à la naissance.
La personne que je croise dans la rue est aussi une rencontre.

La rencontre peut être fortuite comme volontaire
Mais la rencontre ne suffit pas à la relation.

b. Le lien : le motif de la relation ou le point de rencontre

Lors d’entretien réseau ou lors de dîners amicaux, la conversation de découverte s’oriente vers la recherche de points communs :

  • Nous avons fréquenté la même école
  • Nous sommes fans de la même équipe de sport
  • Nous travaillons dans le même secteur
  • ….

Ici la recherche du lien est une recherche de rendre l’autre aimable, à savoir « bon, agréable ou utile » selon Aristote.

Ces dimensions d’ « amabilité » sont renforcées lorsque l’échange est renouvelé par une multiplication des rencontres avec interactions de découverte des liens.

Mais la rencontre qui se consolide sur ces liens de rapprochement ne suffit pas encore à créer une relation.

c. Les interactions dans la durée créent la relation

Ce qui crée la relation, ce sont en fait les interactions dans la durée [1], plus exactement des interactions suffisamment fréquentes et perçues comme positives.

Il y a donc des mécanismes d’entretien et d’accroissement de la relation :

  • La fréquence
  • La réciprocité
  • La confiance
  • La mémoire commune
  • L’importance de l’autre
  • Les rituels et la ritualisation
  • Un projet commun
  • La réparation après un conflit
  • Et enfin, le conflit partagé envers un tiers (au point que certaines communautés se fondent sur un ennemi commun). Ce dernier point nous rappelle que toutes les relations humaines n’orientent pas nécessairement vers la bienveillance.

Cependant seuls la fréquence et le ressenti positif pour au moins l’une des deux personnes sont indispensables.

Il est donc difficile mais possible d’évaluer une relation selon :

  • Les liens initiaux et tissés
  • Les activités communes
  • Leurs fréquences
  • Mais aussi selon ses modalités (réciprocité ou non, signes de confiance, ce que chacun s’autorise ou non, son impact dans un ensemble plus grand)

2. Les différents types de relations humaines : vers une classification

En réalité, les relations ne concernent pas seulement l’évolution d’une rencontre entre 2 personnes mais aussi des interactions entre une personne et un groupe, des personnes au sein d’un groupe, entre groupes… voire même des interactions humain-animal ou humain-objet. Le surgissement des IA soulève la question de relations machine-machine.

D’où l’intérêt d’établir une cartographie des groupes et des personnes clés pour comprendre le fonctionnement d’une organisation. Il est par exemple, intéressant de repérer les personnes « pont » qui sont parfois les seules à relier un groupe à un autre.

Les quatre piliers de l’existence relationnelle

Pour comprendre la richesse de notre humanité, en simplifiant cette variété, il convient d’explorer les quatre types de relation :

  1. La relation à soi : avant de rencontrer l’autre, il faut habiter son intériorité. La connaissance de soi est le socle de toute rencontre authentique.
  2. La relation à l’univers : notre place dans le monde, notre connexion à la nature et à l’environnement façonnent notre manière d’être au monde.
  3. La relation aux autres : c’est le cœur battant de notre vie sociale, fait de dons, de réceptions et d’échanges intéressés ou non.
  4. La relation à l’invisible, au « plus grand que moi » : qu’elle soit spirituelle, philosophique ou artistique, cette dimension nous relie à ce qui nous dépasse et donne du sens à notre existence.

3. Éthique et relations

L’Homme animal social est confronté à un paradoxe apparent : si chacun gère ses relations uniquement à son bénéfice (emprise, imitation, compétition), la société risque d’exploser en conflits, si chacun s’efface dans les relations au bénéfice des autres, la durée du réseau relationnel n’est guère plus assurée.

En faisant une synthèse de Paul Ricoeur, Macel Mauss et Gaston Bacchelard, une définition de la relation pourrait être : « Donner, recevoir et répondre aux besoins d’autrui, sans condescendance, pitié ni dépendance : voilà les piliers de liens libres et gratuits qui fondent notre humanité. La véritable relation ne s’éprouve que dans la rencontre directe, nourrie par une confiance mutuelle. »

Et E. Lévinas nous rend responsable de l’autre dès que nous rencontrons sa face.

Il est probable que, au moins dans le monde du travail, nous soyons amenés à rechercher sans cesse à tenir un équilibre précaire entre des relations jugées utiles, performantes et fructueuses et des relations qui s’imposent par la nature même de notre humanité commune.

Nous pouvons néanmoins apprécier ces relations sur les critères suivants, évaluation à faire pour chaque partie :

a. La relation a-t-elle générée une interdépendance positive ? Donner, recevoir, rendre

La relation humaine est présentée comme un mouvement dynamique en trois temps : donner, recevoir et répondre.

  • L’équilibre : il n’est pas indispensable mais il est souvent souhaitable. La relation n’est en effet pas nécessairement équilibrée dans les deux sens. Pour qu’une relation existe, il faut donc accepter le risque d’être vulnérable (dépendre de l’autre, ou avoir le sentiment de donner plus et recevoir moins) et être capable de générosité (ici comprendre ne pas toujours compter et mesurer).
  • Le piège de la pitié : c’est le rejet de la « condescendance » et de la « pitié », car elles créent une hiérarchie où l’un se sent supérieur à l’autre. La vraie relation exige une égalité en dignité, ce qui ne signifie pas une égalité en pouvoir, ni même en investissement dans la relation.

b. La liberté de chaque partie et le calcul ?

Ces liens semblent devoir être libres et gratuits afin de forger notre humanité.

  • Sans dépendance : la relation ne doit pas être une aliénation ou une béquille psychologique qui prive l’autre de sa liberté.
  • Sans calcul : ce qui exclut toute forme d’utilitarisme. On ne s’associe pas à autrui par intérêt ou stratégie, mais pour la valeur intrinsèque de la rencontre.

Néanmoins, cet idéalisme s’applique mal au monde du travail en apparence, car ce qui fonde l’engagement dans la relation économique est au départ un pur intérêt calculé.

Toutefois, sans oublier cette dimension, il est possible de chercher la part de gratuité, ce qui dépasse le strict contrat et qui est fourni dans les échanges au bénéfice d’une relation humaine plus forte et plus durable.

c. La présence et la confiance

Le texte culmine sur les conditions de réalisation de cette relation : « face à face » et sur la « confiance mutuelle ».

  • Le face-à-face : cette expression d’Emmanuel Levinas, où la rencontre avec le visage de l’autre est le point de départ de toute éthique. Elle exige une présence réelle, une confrontation honnête et une écoute entière.
  • La confiance : elle est le ciment indispensable. Sans elle, le doute s’installe et détruit la gratuité du lien.

En somme, devenir humain est un apprentissage permanent qui se réalise à travers la qualité de nos rapports avec les autres.

C’est dans l’espace partagé, dans le silence habité ensemble, que se tisse la solidité d’une relation…

Négliger l’une de ces dimensions, c’est appauvrir l’ensemble de notre expérience humaine.

4. Relations et IA

Pourtant, à l’ère du numérique et avec l’essor de l’intelligence artificielle, nos interactions se virtualisent. Le contact direct s’estompe : nous accumulons des « amis » sur les réseaux sociaux sans partager d’intimité réelle.

a. Le courage de la présence

Entrer en relation demande un mouvement, un déplacement vers l’autre. Ce sont ces gestes simples ; de se lever pour accueillir, de tendre la main, de soutenir un regard qui sont des gardiens de notre humanité. Ils signifient : « je te vois, je te reconnais, tu existes pour moi. »

Dans un contexte où l’IA peut désormais générer des conversations fluides, le risque est de confondre simulation et relation. Or, la machine ne peut pas choisir la relation ; elle ne fait qu’exécuter. L’Homme, lui, choisit de se rendre vulnérable, d’offrir son temps et son attention sans garantie de retour. C’est dans cette gratuité que réside la beauté du lien humain.

b. Vers un nouvel équilibre

Il ne s’agit pas de rejeter la technologie, mais de la remettre à sa juste place : celle d’un moyen, et non d’une fin. L’enjeu des années à venir sera de réapprendre à cultiver la présence, à valoriser les rencontres physiques et à protéger ces espaces de silence et de regard où se joue notre humanité commune.

Comme le suggère le mythe de Ré et d’Isis, « l’homme vit dont le nom est prononcé ». Mais pour que ce nom ait du poids, il doit être porté par une voix réelle, dans un regard vivant.

Retrouver le chemin de la relation, c’est finalement retrouver le chemin de soi-même et des autres, dans toute notre fragilité et notre grandeur partagées.

Marie-Luce Barthélémy et Marc-Antoine de Bagneaux

 

 

[1] Baumester & Leary in PubMed Article « The need to belong : desire for interpersonal attachments as a fundamental motivation » mai 1995