Interview d’Isabelle LASLIER-OKALA [1] 

Quels sont les moments pivots de votre parcours de transitions professionnelles ?

C’est alors que je décide de faire un bilan de compétences. Nous le démarrons avec les Solidités® [2] plutôt que sur un questionnement sur ce que je souhaite faire. J’assois ma réflexion sur des bases constructives, des fondations qui me font avancer vers une réflexion et un renouveau professionnel. C’est comme un accouchement.

Cette réflexion sur les Solidités® m’aide à formuler ce que je veux faire et je décide de me donner les moyens pour y arriver.

[2] Solidités® : https://grandir.fr/accompagnement-collectif/solidites/

Première transition
Ce à quoi j’aboutis, n’est pas une surprise : l’hôtellerie restauration me plait dès ma jeunesse. Et puis, dans mes anciennes fonctions, j’étais déjà en lien avec ce secteur. Cela ressort donc très fortement mais il y a du monde, il faut être légitime.

Pendant un an, je fais donc l’École du Management Hôtelier de Luxe International. (Milieu intergénérationnel, cours en anglais, projets d’équipe, stages…).

Mes stages dans un groupe de grands hôtels se déroulent avec succès, je suis repérée. Je prends la direction d’un hôtel du groupe le 17 mars 2020, date du confinement général ! Je deviens la directrice d’un hôtel qui ferme. Je décide de quitter le groupe après un an d’inactivité, car la période est trop incertaine et j’ai besoin d’action.

Pendant le covid, il y a de nombreux décès. Je fais le parallèle entre le service de l’hôtellerie qui s’arrête (ce que je pensais alors impossible) et le service des funérailles qui ne s’arrête jamais. Deux ans auparavant j’organise des obsèques d’un proche. En rencontrant les personnes qui m’avaient reçues à cette occasion, je me dis : j’aimerais bien faire ce métier.

Dans l’hôtellerie, je pratique l’hospitalité (« hospitality management », en anglais) ; dans les services funéraires également pour deux types de personnes :

• Les familles accompagnées dans le deuil
• Les défunts à qui nous devons le respect et pour qui nous organisons cette hospitalité définitive, conforme à leurs souhaits, leurs croyances, leurs finances.

Deuxième transition

Directrice d’une agence de funérailles
Je téléphone à une amie qui travaille dans le secteur et qui m’encourage à suivre cette voie même si cela n’est pas bien payé. Je suis prête. Mon objectif est de gagner ma vie et surtout d’être bien dans ce que je fais et d’être à ma place.

Je suis embauchée, refais une formation de type alternance et obtiens mon diplôme d’État dans l’année de mon arrivée dans l’entreprise.

Rapidement on me confie une agence, je m’entends bien avec mon boss, j’ai de bons résultats.

Comment trouvez-vous les ressources pour rebondir ?
J’aime le défi, je choisis d’y arriver haut la main (j’obtiens une mention). Je souhaite montrer à mes deux fils que je suis capable de me remettre en question, de refaire un troisième métier, de repasser un diplôme et de recommencer quelque chose que je ne sais pas faire et de réussir.

Le regard de mes enfants, de ma famille proche m’aide également. Avoir réussi une première formation et trouvé un poste dans l’hôtellerie me permettent d’avoir confiance dans cette deuxième transition.

J’adore mon métier parce qu’il y a énormément de reconnaissance en face, cela me fait plaisir d’être remerciée parce que j’accompagne, je prodigue des conseils, j’ai le ton juste à des moments très particuliers ; je ne peux pas me tromper.

C’est gratifiant pour moi de me dire que je suis utile à des personnes de tous horizons à un moment dur de leur vie.

Une troisième transition pourrait être la direction d’une résidence pour les séniors !

En quoi voyez-vous des liens entre les métiers de l’accompagnement professionnel et les besoins générés par les transitions socio-économiques actuelles ?

Sans bilan de compétences, je n’aurais pas abouti à faire une formation. À l’époque ma vision est court-termiste. Le bilan m’a aidée professionnellement et personnellement à me projeter.

Je me sens accompagnée et valorisée pour aller mieux.

Je retrouve confiance. Je lis dans le regard des autres de l’admiration pour mes succès.

Dans mon métier précédent, je suis orientée objectifs, résultats, réussites, tant pis si c’est dur, il faut que je gagne de l’argent. Je développe l’entreprise et son chiffre mais je n’aide personne en particulier.

Dans l’hôtellerie, j’aide les personnes à trouver des solutions, je prodigue des conseils. Je rends service ce que je ne fais pas auparavant. Gérer des réceptionnistes, des femmes de chambre, ça c’est important.

Dans le funéraire tout prend son sens, oui, il y a bien sûr un volet développement économique de l’agence. Je ne fais pas du chiffre pour faire du chiffre. Notre rôle de conseiller funéraire apparaît comme nébuleux auprès des familles, les personnes pensent que nous allons profiter de la situation de deuil.

Contrairement aux idées reçues, je mets les gens à l’aise, tout ce qu’ils décident est bien car cela vient d’eux, j’écoute, j’explique, j’adapte…

Aujourd’hui, je mets mes compétences au service de mon employeur, de mon équipe, et surtout au service de familles qui sont en deuil. Le contexte est très particulier et pour le coup il faut être solide. Même si je suis touchée, je suis là pour écouter, accompagner, personnaliser un moment unique dans leur vie.

Je donne une autre image du « passage » obligé. J’en fais un lieu de relation, une rencontre. Tout malentendu doit être dissipé, je prends le temps pour chacun.

C’est gratifiant pour moi de me dire que je suis utile à des gens quels qu’ils soient à un moment particulièrement compliqué de leur vie.

Si quelqu’un prévoit son contrat obsèques, je lui rends la démarche facile, peut-être rigolote ! Je dédramatise, un lien se crée.

Les personnes repassent à l’agence spontanément ou sur mes conseils, elles donnent de leurs nouvelles. C’est plutôt chouette car c’est à la fois faire partie du microcosme local et prendre conscience que mon travail et ma personnalité ont de l’importance.

Elles reviennent me voir car « je symbolise » une dédramatisation de l’évènement (sauf lorsqu’il s’agit d’enfants).

Je suis au service de l’environnement sociétal pour le rendre plus serein et confortable pour les familles.

L’environnement sociétal se situe également au niveau de nos relations institutionnelles, c’est une relation humaine particulière car nous avons à offrir des fins de vie respectueuses.

Je ne suis pas dans un raisonnement économique mais de respect et d’humain.

Ce qui me plaît, c’est de rendre un moment unique, réussi, respectueux et chaleureux.

Propos recueilli par Marie-Luce Barthelémy

[1] Isabelle LASLIER-OKALA : après un parcours de plus de 20 ans dans des sociétés de services informatiques et financiers, puis dans le secteur pharmaceutique (laboratoire BAYER, répartiteur pharmaceutique OCP répartition…) dans les Directions Communication, Relations Publiques et Marketing Opérationnel, Isabelle LASLIER-OKALA a opté pour une première reconversion professionnelle, grâce à la réalisation d’un bilan de compétences avec le groupe GRANDIR. La consultante qui l’accompagne dans cette réflexion lui fait prendre conscience de ses compétences, Solidités® personnelles et professionnelles, et la guide vers une formation certifiante dans le secteur de l’Hôtellerie Restauration.

Elle est diplômée de l’«Executive MBA » en un an « Hôtellerie et branding de Luxe », qui lui permet ensuite d’être embauchée en tant qu’Adjointe de Direction dans un Boutique Hôtel 4*.

Puis le même groupe hôtelier lui confie la Direction d’une autre Boutique Hôtel parisien… la période COVID a pour conséquence la fermeture des établissements hôteliers, le tourisme ne redémarre pas… Période propice pour une nouvelle introspection : comment rebondir et effectuer un métier en adéquation avec ses valeurs, ses aspirations et ses compétences ?

Le secteur des Services Funéraires prend alors tout son sens : accueil et prise en charge de familles en deuil, organisation d’obsèques, coordination de prestataires et d’équipes dans un délai court, gestion des relations avec les institutionnels locaux (mairies, hôpitaux, maisons de retraites…), tenue d’une agence et d’une équipe de collaborateurs, réussite de cette agence, tant sur le plan financier que relationnel, d’image… et d’humanité surtout.

Après un diplôme d’état de Conseiller Funéraire, Isabelle LASLIER-OKALA est rapidement promue Responsable d’une Agence PFG à Suresnes où les résultats ne se font pas attendre : image positive auprès des familles, de l’écosystème de l’agence, résultats financiers en hausse, management d’une équipe de Conseillers Funéraires, tutorat de nouveaux entrants.

Quels sont leur place et leur rôle dans l’activité concrète ? Comment le déploiement incessant de ces outils peut-il affecter la santé au travail ?

L’arrivée de technologies émergentes (intelligence artificielle, robotisation…) et les nouvelles formes de travail (travail hybride et distanciel, algorithmisation de l’activité, flex-office) bousculent aujourd’hui profondément notre rapport au travail, à nous-mêmes ainsi qu’aux autres. Les professionnels sont malheureusement trop peu associés à ces transformations qui les touchent pourtant au premier chef. « Ils sont vus au mieux comme la simple variable d’ajustement d’un projet qui les dépasse, au pire comme les exécutants dociles d’une technologie qui devient le maître de ceux qu’elle était censée servir » (Bobillier-Chaumon, 2023).

Dans un contexte d’entreprise « du futur hyper connectée, le travailleur sera incapable d’intégrer le volume de données générées. C’est une intelligence artificielle qui les traitera et décidera des tâches à effectuer. Il y a un risque de soumission à une autorité technique, omnisciente et omnipotente, et de déstabilisation des règles de métier et de la collaboration dans le travail » (Bobillier-Chaumon, cité par Queruel, 2020). « Allons-nous vers une disparition des décisions sur les questions du travail ? » s’inquiète alors Clot (2018).

Ces organisations « qui ratatinent les questions du travail à l’exécution de tâches et au rendement détruisent la solidarité et nuisent à la santé » (Debout, 2022). Dans ces contextes d’intensification des rythmes et de digitalisation du travail, les environnements se caractérisent désormais par une précarisation du travail, un plus grand individualisme (Dejours, 1998), une vision « court-termiste » et un sentiment d’incertitude grandissant. Ainsi, Rencontrer et entrer en relation peuvent être des lieux de combat, comme le soulève cette newsletter en son introduction.

Or, le travail représente pour chacun la voie privilégiée pour se définir, pour exister. Pour aller bien, nous n’avons pas seulement besoin d’être avec les autres, nous avons aussi besoin de construire ensemble une réalité pour laquelle nous œuvrons à plusieurs (Debout, 2022).

Il devient alors nécessaire d’«aborder ces mutations comme une opportunité de repenser le travail, et même de le repanser… en soignant le travail qui se fait mal et qui peut faire mal ». Ici, l’objectif de la clinique des usages (Bobillier-Chaumon, 2023) est d’accompagner la conception d’un futur du travail qui soit socialement acceptable, professionnellement responsable et humainement soutenable…. Pour continuer à (bien) travailler.

Adrienne JOSEPH ⁽¹⁾

• Bobillier-Chaumon, M.E. (2023). Psychologie du travail digitalisé : nouvelles formes de travail et clinique des usages. Paris. Dunod.
• Clot, Y. (2018). Mettre en débat la qualité du travail dans les entreprises. Pour l’institution d’une coopération conflictuelle (vidéo). https://www.uodc.fr/travail/contenu-video/mettre-en-debat-la-qualite-du-travail-dans-les-entreprises
• Debout, F. (2022). Et si… on arrêtait de travailler (vidéo). https://theconversation.com/video-et-si-on-arretait-de-travailler
• Dejours, C. (1998). Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Paris. Seuil
• Quéruel, N. (2020). Marc-Eric BOBILLIER CAHAUMON. Psychologue du travail et outilleur du futur. Santé & Travail, 112, 46-47.

⁽¹⁾ Adrienne Joseph : Adrienne est psychologue du travail, diplômée du CNAM, avec un parcours de 20 années de développement RH en entreprises privées/publiques. Cette double approche RH/psychologue lui permet de se saisir des questions de souffrance au travail pour mieux soigner les personnes, le travail, les organisations.

En conclusion, rencontrer et entrer en relation peuvent être des lieux de combat ou non. L’essentiel est de rester en lien, ce lien qui fait Vivre et que l’intelligence artificielle ne remplacera jamais.

Une photo à un instant « T »

À l’origine le premier descriptif des comportements est en occident : les tempéraments d’Hippocrate. Il en existe pléthore. Ils prennent en photo notre personnalité à un instant « T ». Et je dis bien à un instant « T » car celle-ci évolue et change au fil de notre histoire, des rencontres, de nos interactions avec l’environnement, de nos réalisations, de nos pensées et de nos ressentis. Gardons-nous bien de nous enfermer et d’enfermer l’autre dans des modes de fonctionnement. Il s’agit juste d’indicateurs qui donnent des renseignements sur des habitudes acquises, des réflexes plus ou moins conditionnés. Car nous le savons bien, la personnalité est bien plus complexe que les résultats d’un questionnaire.

L’étape la plus importante est le debrief avec un professionnel certifié, le dialogue valide ou invalide les résultats pourvu que vous donniez des exemples de situations vécus. En aucun cas il ne s’agit d’être jugé mais juste de mieux être.

La connaissance de soi est une recherche permanente qui nous aide également à nous émerveiller de l’autre.

Un survol succinct et simplifié

• MBTI® (Myers Briggs Typology Indicator)

Crée dans le milieu des années 40 par Isabelle Myers et Katherine Briggs (mère et fille !). C’est un questionnaire de personnalité à partir des types psychologiques de Jung. Le MBTI explore la personnalité en se basant sur les préférences de la personne et s’appuie sur quatre dimensions : Comment j’oriente mon énergie : dans un monde extérieur (E) ou intérieur (I) Comment je perçois l’information : de façon factuelle (S) ou de façon globale (N) Comment j’évalue l’information pour prendre une décision : sur la base de la logique (pensée, T) ou des valeurs (sentiment, F) Quel est mon style de vie ou la manière dont je me relie au monde extérieur : de façon organisée (Jugement, J) ou spontanée (Perception, P)

Utilisation : le coaching individuel et collectif, l’orientation professionnelle, le bilan de compétences, le team building.

• HBDI® (Hermann Brain Dominance Instrument) 

Crée dans les années 70 par Ned Herrmann ; le HBDI propose quatre quadrants qui correspondent à quatre zones spécifiques du cerveau. Les résultats du questionnaire donnent le « Profil des Préférences Cérébrales® » d’une personne. Ainsi, je comprends comment mes choix professionnels, ma manière de travailler, d’apprendre, de manager et de communiquer sont influencés par mes préférences cérébrales. Au contraire de Jung, il n’est plus question de types de personnalité mais de comportements.

Utilisation :  établir des profils individuels et des profils d’équipes.

• Process Com Model

Un modèle utilisé en premier par la NASA au tout début des années 70. Il s’agissait à l’origine d’évaluer la compatibilité des équipes et de prévoir leur comportement lorsqu’elles se retrouveraient confinées dans l’espace. Un modèle constitué de 9 types de personnalités. Identifier là où je me situe permet de répondre aux questions suivantes : Quels sont mes besoins psychologiques dont la satisfaction conditionne l’énergie et la motivation ? Quel est mon mode d’action préférentiel ? Quel est mon canal de communication privilégié ? Comment me faire comprendre par quelqu’un qui n’est pas sur la même longueur d’onde ?

Utilisation : management, coaching, recrutement.

• Disc®

Basé sur les travaux de William Moulton Marston, il explore les comportements, les émotions et la façon d’interagir avec autrui. Il fonctionne avec des couleurs : Dominance : comment je réagis face aux défis Influence : comment j’interagis avec les autres et cherche à les persuader Stabilité : comment je réagis face aux changements et aux variations de rythme de son environnement Conformité : comment je réagis face aux procédures fixées par les autres

L‘outil DISC a été décliné à de nombreuses reprises, il est conseillé de vérifier le coefficient alpha de Cronbach (qui doit être élevé-test statistique de mesure de fiabilité).

En complément du Disc, deux autres questionnaires sont proposés : L’intelligence émotionnelle, reposant sur les travaux de Daniel Goleman.

Les valeurs et facteurs de motivation (WPMOT-Work place motivators), d’après les travaux du Dr Edouard Spranger. WPMOT est un outil d’évaluation RH qui permet d’identifier nos centres d’intérêt et donc ce qui nous pousse à agir.

Utilisation : management et leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, coaching individuel et d’équipe, développement personnel, recrutement.

• Ennéagramme

L’ennéagramme des personnalités est une synthèse moderne de sources de sagesses anciennes.  Inspiré par les enseignements de GI Gurdjieff, le psychologue bolivien, Oscar Ichazo, visualise l’interconnexion des neuf types de personnalités et les fait correspondre aux neuf points de  la figure, dans les années 50. Il créée l’Institut Arica et forme des chercheurs dont Claudio Naranjo, psychiatre américain, qui forme à son tour Helen Palmer,  psychologue et enseignante à Standford et le Père Jésuite Robert Ochs. Ces derniers seront à l’origine de la diffusion écrite de l’ennéagramme qui signifie en grec : figure (« gramma ») à neuf (« ennea ») points.

L’ennéagramme des personnalités considère que chaque personne privilégie naturellement une façon d’interagir avec le monde (motivation) et en conséquence à adopter des comportements répétitifs qui deviendront des compétences ou des gênes. L’ennéagramme des personnalités ce n’est pas mettre une étiquette, mais :

• Découvrir une cartographie subtile de la psychologie humaine, l’unité humaine, du caractère unique de chacun, les 3 centres (tête/cœur/corps) et 9 motivations.
• Rechercher sa motivation préférée, repérer les comportements adoptés, les compétences/talents déployés et les gênes que cela occasionne.
• Comprendre les motivations de l’entourage, pratiquer la bienveillance, reconnaître les zones de frottement avec sa propre personnalité.
• Découvrir des clés de progression.

Utilisation : Management et leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, gestion des émotions, négociation, coaching individuel et d’équipe, développement personnel.

Conclusion

Il existe d’autres questionnaires dont certains sont réadaptés par différents cabinets ou entreprises. Cette approche que nous vous présentons ne se veut pas exhaustive mais rassemble ceux les plus courants actuellement nous semble-t-il.

Le coach propose l’un ou l’autre. Ces outils peuvent servir de démarrage aux séances de coaching ou à l’issue d’une démarche de réflexion personnelle.

Une pratique nous interpelle, quelles sont les raisons qui poussent les organisations à faire passer un même questionnaire à tous les collaborateurs, certes afin qu’ils aient un langage commun mais n’est-ce pas enfermant ?

Dans tous les cas, bénéficiez toujours d’un debrief pour confronter !

« On vit mieux en étant soi-même, on est plus performant ».

Marie-Luce Barthelémy

Le point de vue de Marc de Forsanz 

L’Intelligence Artificielle Générative est apparue au grand public en novembre 2022, avec le lancement de ChatGPT 3.0, par la société OpenAI. Ses algorithmes permettent de générer du texte, de la vidéo et du son avec une qualité chaque jour grandissante et quasi instantanément. Cette Intelligence Artificielle va ainsi avoir un impact sur le coaching, en améliorant notamment son accessibilité et son efficacité. Elle présente cependant des limites.

Un coaching plus accessible et plus personnalisé grâce à l’Intelligence Artificielle Générative

Une étude menée par la société de coaching Better Up indique que « 20% des répondants ne sont pas prêts à aller voir un coach humain mais parleraient à une I.A.”. C’est dans cette optique que sont apparus les premiers prototypes de coachs professionnels, basés sur l’IA. Ainsi AIMY, développée par la société CoachHub, est entrainé pour interagir comme un coach humain. Il repose sur la dernière version de ChatGPT, utilisée via une interface de communication (API). Pour l’instant ces coachs numériques autorisent des échanges simples. Ils sont loin de prendre en compte les réactions émotionnelles et les signaux non verbaux.

L’I.A. générative peut également être utilisée pour collecter et analyser les données de séances de coaching. Elles vont permettre d’identifier différents profils de « coachés », leurs attentes, leurs forces et leurs points à améliorer. Elles peuvent ensuite alimenter des modèles algorithmiques et créer un plan d’accompagnement personnalisé, répondant aux besoins spécifiques de chaque coaché.

L’I.A. ne remplacera jamais la force de la relation humaine

Les grands modèles de langage (LLM), comme ChatGPT souffrent d’un certain nombre de lacunes pour le coaching. La première consiste dans la capacité à les alimenter en données suffisantes et de bonne qualité. Cela implique qu’un certain nombre de « coachés », devront autoriser l’utilisation des données générées pendant leur séance de coaching. Nous touchons ici au respect de la vie privée, sur des sujets souvent sensibles.

D’autre part, ces algorithmes souffrent encore « d’hallucinations ». En effet, ils génèrent des réponses parfois fausses et ne sont pas fiables à 100%, comme pourrait l’être un tableur pour un calcul financier. Leurs réponses doivent être contrôlés par un être humain, ce qui est totalement inenvisageable dans le cas d’un dialogue en temps réel entre un coach numérique et un coaché. D’autre part, ces algorithmes peuvent également comporter des biais, si les données ayant servi à l’entrainement de ces modèles ne sont pas statistiquement représentatives de la variété des profils de coachés (hommes, femmes, début de carrière, milieu de carrière…).

Enfin, la grande majorité des coachés recherchent avant tout une relation et une compréhension humaines. Une séance de coaching intervient souvent dans une période de doute, d’interrogation parfois de passage difficile dans sa vie.

L’I.A. ne va pas remplacer le coach humain. Elle va attirer des cibles plus jeunes, moins réticentes à engager un dialogue avec un coach numérique, dans les premières étapes d’un coaching. Elle apportera de nouveaux outils, en créant des tableaux de bord personnalisés, basés sur les compétences recherchées ou à améliorer. Elle permettra également d’offrir une disponibilité 24h sur 24 et 7 jours sur 7 pour accéder par exemple, à un point d’étape sur son coaching, via un coach virtuel. Ces évolutions nécessiteront l’accès à de grandes quantités de données, engendrées par des séances de coaching.

Marc de Forsanz

Marc de Forsanz : Marc a occupé des fonctions Marketing et Commerciales en Grande Consommation (Nestlé, Saint Louis Sucre) et dans le secteur des produits High Tech (Sony, Toshiba). Après avoir suivi une formation de Data Scientist, il a cherché à associer son expertise Marketing à la Data et à l’Intelligence Artificielle. Il a rejoint la Business Unit « Data et Intelligence Artificielle » de Capgemini pour développer, au niveau global, le portefeuille d’offres sur les fonctions Marketing, E-Commerce, Service Client, Points de Vente et Commercial. Il est diplômé de l’Executive MBA d’HEC, de l’Institut Supérieur de Gestion et titulaire d’un Master à SudTélécom Paris.

Grandir déploie chez I4CE [1], les questionnaires de personnalité (moteurs et comportements [2]) ; Damien Demailly-DGA [3], raconte.

Quelle est la raison d’être d’I4CE ?

Nous sommes un institut de recherche composé de collaborateurs engagés qui travaillent pour une cause, celle du climat. Leurs moteurs : apprendre, comprendre et contribuer concrètement à la lutte contre les changements climatiques. Nous travaillons avec l’humain et essayons de créer un cadre de travail bienveillant, où chacun est invité à prêter attention à lui-même et aux autres. Notre raison d’être est de faire progresser les politiques publiques sur le changement climatique, cela veut dire pousser des politiques publiques plus ambitieuses, plus efficaces et plus justes. C’est notre mission et nous faisons cela en produisant de l’expertise avec la conviction que prendre le temps d’analyser les problèmes, saisir les avantages et inconvénients de chaque politique publique, de chaque réforme est utile pour faire progresser le débat et l’action concrète. Nous avons deux mots clés : la rigueur intellectuelle et l’impact. Nous avons une approche scientifique pour exercer une influence sur les politiques.

Quelle est ta mission au sein d’I4CE ?

Mon rôle est de m’assurer que nous avons un impact et non pas juste que nous produisions de l’expertise pour nous faire plaisir intellectuellement.  En amont, je vérifie que nous nous positionnons sur les sujets importants pour les décideurs publics, si possible en anticipant les problèmes à résoudre. Et en aval, je m’assure que nous valorisons bien nos travaux, que l’expertise est délivrée aux bonnes personnes et au bon moment.

Pourrais-tu donner un exemple ?

Nous avons depuis longtemps la conviction que l’État doit être transparent sur ses dépenses budgétaires et identifier celles favorables à la transition et celles allant à l’encontre de la transition. I4CE a pris l’initiative il y a quelques années d’analyser le budget de l’État pour identifier les dépenses positives et négatives. Résultat : l’État publie désormais chaque année en même temps que son budget un rapport sur l’analyse environnementale de celui-ci. Nous avons aussi aidé quelques collectivités à faire de même, et désormais elles sont plusieurs centaines à le faire et l’Etat soutien la généralisation de cette pratique à toutes les collectivités.

Autre exemple : nous incitons depuis plusieurs années l’Etat à se doter d’une stratégie pluriannuelle de financement de la transition. Cela a désormais été acté dans la loi : cette année, la première stratégie pluri annuelle sera publiée et débattue avec les parlementaires.

Quelles sont les motivations qui te poussent à proposer les questionnaires de personnalités au Codir d’I4CE ?

• Au sein de notre comité directeur, le CODIR, et au sein de l’Institut, nous avons des personnalités différentes. Nous sommes différents dans nos motivations et dans les manières de travailler, de discuter, de prendre des décisions.

Nos manières de travailler mènent parfois à des incompréhensions, des frustrations. Par exemple, une personne de profil un peu « rouge » (le profil « Dominant » du DISC), d’un naturel fonceur, impatient, énergique, éprouve des difficultés lors de discussions, de décisions, qui prennent trop de temps ; alors que d’autres y sont plus à l’aise.

L’idée de cette proposition est de prendre le temps de bien se connaître individuellement et également de se connaître collectivement pour réussir à mieux travailler ensemble et éviter les tensions qui naissent dans un groupe qui collabore.

• Et puis il y a notre personnalité, et notre personnalité lorsque nous sommes sous pression. Nous voyons bien que nos qualités peuvent se transformer en défaut lorsque nous sommes sous pression.

En avoir conscience, individuellement et collectivement, permet de se dire les choses de façon légère voire un peu drôle : « attention, tu es en train de devenir rouge foncé » permet de désamorcer les situations de tension parce qu’on en parle, on en rit ; il est alors plus facile de travailler ensemble.

Comment cette proposition est-elle accueillie ?

Comme toujours, il y a différentes réactions. Des personnes enjouées à l’idée de prendre du temps pour avoir ces discussions. Des personnes sceptiques se posant la question des bénéfices voire des intentions cachées (y a-t-il des problèmes ?). Des personnes intéressées de tenter l’expérience sans être convaincues que cela leur apporte quelque chose.

Mais rapidement, le projet fédère s’il est bien mené et s’il est clair que c’est un projet dans la durée. À l’issue de la démarche, il faut poursuivre l’échange sur les résultats des questionnaires et développer un « réflexe couleur » dans nos interactions. Et maintenant, par exemple, nous gardons à l’esprit les profils de personnalité dont nous avons besoin quand nous recrutons afin d’équilibrer le groupe que nous formons.

Quelles sont les motivations qui te poussent à proposer les questionnaires de personnalités à l’ensemble des collaborateurs ? Comment cette proposition est-elle accueillie ?

Cela se fait naturellement car les collaborateurs entendent les membres du CODIR s’exprimer en langage DISC et en moteurs de comportements. Les équipes ont montré leur intérêt et la décision d’élargir la démarche à tous les collaborateurs a été prise assez naturellement, par capillarité. Le besoin de parler du travail en collectif émerge d’autant plus que notre organisation grossit. Dans une petite boîte on connait tout le monde, on a le temps de connaître chacun, on est une petite famille. Lorsque l’on grossit, ce temps convivial se perd.

Comment mettez-vous en place ce projet ?

À la suite de l’envoi des questionnaires, chacun bénéficie d’un débrief individuel suivi d’un debrief en équipe avec les directeurs de programme eux même membres du CODIR. Cette action est menée par la société Grandir.

Ce qui me semble très important est le temps de discussion collective. C’est bien d’aider les personnes à comprendre qui elles sont, mais elles doivent aussi pouvoir l’expliquer dans un environnement bienveillant, de passer un bon moment, d’en rire : « c’est amusant, toi tu raisonnes comme cela, moi pas du tout ». Dans la durée, cela permet de construire des relations plus conviviales.

En termes de bilan de l’action, quels bénéfices pour I4CE ?

Personnellement, je comprends mieux ma personnalité et j’en vois certains aspects d’abord comme des qualités plutôt que comme des défauts. Je comprends ce que j’apporte aux autres en énergie et, sous stress, ce qui gêne. Je suis plus vigilant dans mon rapport aux autres, tout en assumant la personne que je suis dans un collectif et ce que j’apporte à ce collectif. Ce bénéfice, je pense, est partagé par d’autres personnes.

Cela facilite les échanges. Par exemple, je peux dire à une personne intéressée par les détails d’aller plus vite sur certains points, car elle sait que c’est mon caractère. Tout en lui laissant le temps sur d’autres points, car je sais que la personne a besoin d’aller en profondeur. Un équilibre s’établit dans la discussion.

Plus généralement, je crois que les personnes sont plus capables de parler de leur ressenti, de leurs émotions sans être dans le jugement. En s’écoutant plus, en écoutant leurs émotions, leurs réactions, et celles des autres, chacun accueille davantage la diversité et la comprend mieux. Parler de son ressenti n’est plus tabou.

J’entends désormais les uns et les autres parler de leurs comportements et de leurs motivations en plaisantant amicalement. Chacun comprend mieux maintenant les fonctionnements individuels. Cela permet de libérer la parole.

Cela me permet aussi d’identifier des personnes qui souhaitent évoluer dans l’organisation même si elles sont très précautionneuses dans leur demande. Je me dis qu’il est important de les mettre sur un pied d’égalité avec celles qui demandent plus naturellement d’évoluer. Avec les personnes discrètes, j’essaye de prendre le temps d’expliciter leurs besoins quitte à leur dire « tu es légitime pour faire cette demande. La réponse sera peut-être non, mais au moins tu sauras pourquoi ».

En termes de bilan de l’action, quelles difficultés pour I4CE ?

Certaines personnes ont eu plus de mal à accepter leurs profils et à les partager avec d’autres. Surtout quand ce sont des profils moins répandus chez nous, ou quand elles pouvaient avoir l’impression d’être un profil moins « cool ». A nous de faire comprendre que tous les profils sont cools, utiles, et qu’un collectif avec des clones ne saurait fonctionner.

La place du coach est essentielle pour expliquer, rassurer, faire Grandir.

En conclusion, travailler ensemble n’est pas une évidence, il est important de tous le reconnaître et de s’équiper individuellement et collectivement. Nous grandissons tous comme cela. C’est un processus d’apprentissage permanent. Je recommande cette démarche dès lors qu’elle s’inscrit dans cette réflexion globale, que ce n’est pas juste un gadget qu’on fait une fois pour cocher la case « ça s’est fait ».

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

[1] https://www.i4ce.org/

[2] Questionnaires DISC et WPMOT (Work Place Motivators)

[3] Damien Demailly : Damien a rejoint I4CE en 2018 pour aider les chercheurs à mettre leur expertise au service de la décision publique et augmenter ainsi l’impact du think tank. Avant de rejoindre I4CE, Damien a travaillé à l’Institut du Développement Durable et des Relations Internationales, au Parlement européen et au WWF-France. Il est ingénieur de l’École polytechnique et de l’École National du Génie Rural et des Eaux et Forêts et titulaire d’un doctorat en économie de l’environnement.

L’interview de Benoît de Quillacq décrit un « savoir-faire affiné » qui est « l’essence même de la création artisanale ». Cette ingéniosité convoque les concepts de la psychodynamique du travail développés par Christophe Dejours(1), psychiatre et psychanalyste : les concepts du « jugement de beauté » et de l’identité des professionnels.

Le travail représente l’occasion d’établir un rapport avec autrui et avec le monde. Travailler, ce n’est pas seulement produire, c’est également vivre ensemble. On travaille pour quelqu’un, pour un client, pour un patient, pour un chef, pour ses subordonnés, pour des collègues.

Pour chaque métier, le travail suppose l’invention et l’appropriation de savoir-faire collectifs. Dans ces collectifs, la reconnaissance est ce qui permet à la solidarité dans le travail de fonctionner, en situant la délibération sur le travail concret, ses contradictions internes, ses ambiguïtés. C’est précisément la capacité collective de formuler les jugements les plus consensuels possibles qui sous-tend la reconnaissance du travail. 

La reconnaissance portée sur le travail et non sur la personne est une composante essentielle de la santé au travail. Pour la psychodynamique du travail, la reconnaissance du travail passe par la formulation de deux formes de jugements qui témoignent de la valeur accordée par autrui à la contribution du sujet à l’organisation du travail : le jugement d’utilité et le jugement de beauté.

Le jugement d’utilité technique, sociale ou économique est formulé par la hiérarchie, les subordonnés ou parfois même les clients. Le jugement de beauté ne se réfère pas à un standard mais apprécie la créativité, l’originalité, la singularité de la pratique professionnelle mise en œuvre. Il consiste en une reconnaissance du travail comme un « bel ouvrage », de « beaux macarons » tels qu’ils nous sont présentés par Benoît de Quillacq. Ce jugement de beauté témoigne à la fois de la conformité du travail avec les règles de l’art, comme de son originalité par rapport aux réalisations du corps de métier.

La reconnaissance a un impact considérable sur l’identité, nous dit Christophe Dejours. Pour la psychodynamique du travail, l’identité est « l’armature de la santé mentale ». L’identité n’est jamais définitivement stabilisée et reste incertaine. La plupart des sujets ne peuvent tenir leur identité, uniquement, par eux-mêmes. Si le sujet est coupé de la reconnaissance par autrui, il est condamné à la « solitude aliénante »⁽²⁾. Et lorsque que la convivialité se désagrège, il ne reste que la souffrance.

C’est pourquoi les professionnels ont constamment besoin de confirmation par le regard de l’autre. Celui qui a été reconnu pour la contribution qu’il a apportée à l’organisation par son travail peut éventuellement rapatrier cette reconnaissance de son savoir-faire dans le registre de son identité.

Ainsi, grâce à la reconnaissance, travailler n’est pas seulement produire des biens ou des services, c’est également « se transformer soi-même » et « accroître son identité ».

(1) : Dejours, C. (4è éd. 2015). Travail : usure mentale. Bayard.

(2) : Gernet, I. & Dejours, C. (2009). Évaluation du travail et reconnaissance. Nouvelle revue de psychosociologie, 8, 27-36.

Un témoignage délicieux décrivant la beauté d’un nouveau geste de métier complété par une analyse en clinique du travail sur la nécessaire reconnaissance par les pairs ; vue comme une conquête permanente d’accroissement de son identité.

De quoi se réjouir !

La Maison Les Prodigieux incarne depuis sa création en 2017 l’essence même de la création artisanale avec un savoir-faire affiné au fil des années et un lien profond entre l’art de la pâtisserie et l’esthétique. Nous sommes des artisans de l’émotion et des créateurs d’expériences mémorables et uniques ! À l’aide d’une équipe de passionnés à la recherche constante de l’excellence, nous concevons de savoureux macarons et récemment d’irrésistibles calissons et guimauves moelleuses avec des produits naturels soigneusement sélectionnés pour sublimer les saveurs.

C’est une exploration de saveurs et de texture, une quête perpétuelle de l’esthétique et de célébration des émotions gustatives pour émerveiller les sens. Chaque produit est conçu pour partager des moments d’exception !

Comment est venue l’idée de créer Les Prodigieux ?

Ce projet de création est né de manière simple. Après une année en Asie du Sud-Est, où nous avons visité 50 missions et églises dans 6 pays en camping-car avec nos trois enfants, je suis rentré avec 50 idées de création d’entreprise. Cet éventail a été réduit pour me concentrer sur 12 idées avec des propositions de produits présentés à un groupe de 21 personnes, et toutes ont convergé vers les macarons !

Êtes-vous parti d’une page blanche ?

En effet, et l’aide du groupe a été essentielle. Nos amis et quelques professionnels nous ont soutenus pour rapidement établir notre présence dans le secteur haut de gamme, en développant un univers propre à notre Maison. Lors d’une réunion du groupe en 2017, Christian me demande où nous souhaitons être leader. C’est là que notre ambition se révèle : être le leader des macarons personnalisés haut de gamme.

Notre force est notre souplesse et réactivité pour répondre à tous les besoins des entreprises et pour tous les budgets, avec la capacité de produire pour des petites et moyennes opérations dans des délais records. Un travail qui porte du fruit aujourd’hui car ce marché de la personnalisation à la demande est très important !

Pouvez-vous nous parler de votre engagement envers l’emploi ?

Notre vocation première en tant qu’entreprise est d’aider des personnes éloignées de l’emploi, c’est un engagement depuis notre création.  Nous sommes fiers notamment d’avoir embauché depuis la rentrée 2023 un jeune en insertion.

Quels sont vos plus grands succès jusqu’à présent ?

L’un de nos plus grands succès est la reconnaissance de la marque et de nos produits par de grands professionnels.

Quelques exemples :

• un grand chef d’un hôtel 5 étoiles renommé à Paris ayant travaillé plusieurs années avec Pierre Hermé a récemment sélectionné nos macarons avec une personnalisation sur plusieurs thèmes pour son restaurant et ses suites.
• une des entreprises majeures des macarons rencontrée il y a quelques mois est intéressée par la qualité de nos produits et notre capacité de personnalisation sur mesure de petites unités.
• ce sont aussi les « Châteauform’», lieu de réception des entreprises qui ont sélectionnés et mis à leur catalogue nos produits. Aujourd’hui nous approvisionnons plus de 20 sites en Île-de-France pour des cadeaux collaborateurs en chambre ou pour des réceptions à thème,
• les macarons personnalisés sont choisis pour l’accueil personnalisé de stars dans la suite d’un palace place Vendôme,
• pour le lancement d’un parfum, des agences de communication ou grandes marques de parfum sollicitent Les Prodigieux pour créer des saveurs de macarons associées aux senteurs d’un nouveau parfum.

Quelles sont les orientations futures des Prodigieux ?

Aujourd’hui, notre principal objectif est de proposer une expérience client d’excellence, en offrant un véritable service aux entreprises pour communiquer, fidéliser, récompenser et célébrer leurs collaborateurs et clients. Notre marché reste pour l’instant français même si nous travaillons avec quelques grandes agences ou entreprises à l’étranger (USA, UK, Autriche, Espagne, Belgique …). Nous fournissons des produits clé en main avec des messages personnalisés et des QR codes liés à des vidéos ou sites internet.

Nous avons un projet d’ouverture d’un magasin à la fin de l’année, en complément de notre atelier de production à Flins-sur-Seine dans les Yvelines.

Les Prodigieux sont conçus pour émerveiller, émouvoir, fidéliser et laisser une impression durable …

Partagez vos souhaits, rejoignez-nous avec votre entreprise dans cette aventure gourmande et émotionnelle pour vos clients et vos collaborateurs !

Benoît de Quillacq 
Coordonnées : 
06 38 56 83 76
benoit@lesprodigieux.com

www.lesprodigieux.com

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

Solidités^® :  Permettre un ancrage positif à partir de ses réussites

• Prochaines dates Solidités® :  9 et 16 novembre 2026 de 14h à 17h30
  Adresse : Arts et Métiers,  9bis avenue d’Iéna 75016 Paris

Réunions d’information des groupes Trajectoire :

• Mardi 1er décembre 2026 de 20h30 à 21h30, à distance
• Mardi 19 janvier 2027 de 20h30 à 21h30, à distance

Réunions d’information pour les groupes Tremplin :

• Mercredi 25 novembre 2026 de 18h30 à 20h, à distance
• Mercredi 13 janvier 2027 de 18h30 à 20h, à distance

Contact : accueil@grandir-coaching-conseil.fr

Philippe Chapellier, a participé à un groupe Tremplin (association Tremplin portée par la société Grandir) en 2018 pour réfléchir à son évolution professionnelle.

Aujourd’hui, il a 60 ans.

Son expérience Philippe a plutôt une expérience industrielle. Au cours de sa participation au groupe de réflexion Tremplin, un cabinet lui propose de rejoindre la société ZILLI en tant que DGA. C’est une société familiale dans le « retail ». Il se laisse séduire, s’autorise à s’écouter et y reste 3 ans. C’est pour Philippe une première expérience davantage orientée business et digital. Les autres participants du groupe Tremplin lui suggèrent, plus tard dans l’année, de rester plutôt dans une direction industrielle. Philippe quitte ZILLI en octobre 2020.

Son poste actuel Pendant la période de COVID, il répond à une sollicitation pour un poste de Direction industrielle chez TOLOMEI (sous-traitant de la maroquinerie avec le label « Made in France »). Il y dirige 5 ateliers et un total de 600 personnes. Son projet professionnel s’inscrit dans le temps, en effet, Philippe ne se voit pas s’arrêter, il se sent à sa place pour aller jusqu’au bout. Il a la confiance de son président. De plus, il y a des projets de croissance et de développement qui doubleront les effectifs d’ici sa retraite. C’est enthousiasmant ! Philippe se sent confortable avec son projet professionnel réfléchi en 2018 dans le groupe et est aujourd’hui aligné avec ses valeurs.

Et pour après ?

Rien ne l’arrête, s’il y a un après, il se voit directeur industrielle sur une autre activité !

Et pour l’après de l’après, Philippe a le désir de rester utile par exemple en témoignant de son expérience dans son école d’ingénieur. Il se voit mentor de carrières pour des personnes de 30 à 45 ans. Il aime réfléchir et faire réfléchir.

Il aime avoir un sens dans la relation avec les personnes, il craint de s’étriquer en s’isolant du monde professionnel.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

DG est passée par un parcours Tremplin. Elle y avait présenté un projet bien ficelé qui avait reçu les encouragements du groupe. Quelques mois plus tard, elle a renoncé temporairement à celui-ci. Que reste-t-il de ce travail ? et comment envisage-t-elle les scénarii d’avenir ?

Marc-Antoine : Lorsque tu as démarré le parcours, tu avais déjà une idée en tête : où en étais-tu ?

DG : Je savais que je voulais monter une activité en franchise. Mais j’étais éparpillée. Je ne me fixais sur aucune idée, aucun type d’activités, je papillonnais et je n’avançais pas.

Marc-Antoine : que t’ont apporté la démarche et le Groupe Tremplin ?

DG : Grâce aux étapes du parcours, j’ai identifié ce qui était important pour moi. Je me suis alors orientée vers les services où la personne est au cœur de l’activité. J’ai aussi été rassurée sur mes compétences : j’avais les savoir-faire utiles pour ce type de projet. En parallèle, je me suis formée à la création d’entreprise. En effet, les échanges avec le groupe m’ont plus particulièrement permis de sentir les compétences sur lesquelles je peux m’appuyer et ainsi celles que j’avais à travailler encore ou qu’il fallait que je pallie par d’autres moyens. En effet, j’ai compris que plutôt que forcer ma nature, je devrai recruter dans mon équipe des personnes qui compenseraient cette carence.

Marc-Antoine : quand es-tu passée à l’action ?

DG : cela a été naturel dès que j’ai eu les idées claires. J’ai trouvé un réseau de franchise qui m’intéressait. J’ai déployé Business Plan et recherche d’un local commercial (une priorité dans cette activité).

Marc-Antoine : Comment as-tu trouvé ce réseau de franchise ?

DG : J’ai d’abord exploré systématiquement les offres existantes en France dans le domaine des services à la personne et autres activités connexes. Je me suis rendu compte qu’en Île-de-France, les perspectives étaient bouchées car les réseaux bien connus ont déjà un maillage géographique très dense. J’ai alors repris contact avec un ancien collègue belge qui s’était lancé en franchise avec un réseau inconnu en France mais qui marche très bien en Europe et dont l’équipe européenne est basée au UK. Je suis allée les rencontrer. J’ai également cherché d’autres réseaux qui proposaient le même type d’activités de services en France et j’en ai trouvé un. J’ai alors échangé avec les 2 réseaux, comparé leur approche et le support qu’ils pouvaient offrir et choisi de travailler avec celui qui présentait le programme de soutien le mieux structuré.

Marc-Antoine : Comment as-tu pris ces décisions et a-t-il été facile de passer à l’acte ?

DG : Le groupe Tremplin m’a permis de passer de la réflexion à l’action. J’étais aussi soutenue par France Active Métropole, les 2 ont été très complémentaires. Je fais d’ailleurs partie d’un club de femmes entrepreneurs : cela aide à vivre les coups durs et sert à échanger sur toutes les difficultés rencontrées dans son projet et aussi sur les avancées.
Donc, j’ai construit et déployé mon plan. Je m’étais donné un agenda avec une date butoir pour trouver un local commercial. À cette date, je n’avais toujours pas trouvé. J’avais plusieurs pistes mais mon activité innovante est toujours passée aux yeux des bailleurs comme moins connue donc moins rassurante. Je cherchais aussi un format de local assez rare en Région Parisienne. Un autre facteur m’a incité à mettre le projet en stand-by : depuis l’été 2022, les financements pour des créations de sociétés, surtout par des primo-créateurs, sont devenus très difficiles à obtenir.

Marc-Antoine : Tu as alors décidé de suspendre ton projet. Avec quelle perspective ?

DG : Vraiment, dans mon esprit, j’ai mis mon projet « au congélateur et non à la poubelle ». Je me suis donc remise en quête d’un poste dans mon métier en CDI ou en management de Transition. Je reconnais d’ailleurs que cette perspective me rend sereine. En effet, la solitude de la créatrice me pesait et retrouver la dimension collective me réjouit.

Marc-Antoine : Qu’as-tu appris d’autre avec cette tentative de création ?

DG : J’ai surtout appris à me faire confiance, à accepter mes intuitions, à compter sur ma sensibilité à l’environnement. Si j’envisage donc un jour de relancer ce projet parce que les temps seront meilleurs, j’y reviendrai probablement en m’associant avec quelqu’un de complémentaire. Actuellement, c’est une activité encore peu implantée en France alors qu’elle fonctionne bien dans plusieurs capitales européennes. J’ai bien travaillé le sujet et je me sens prête, je pense donc que je saurai rester en éveil et saisir l’opportunité si elle se présente.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

Emmanuel Maillet nous donne son mode d’emploi :

Être accompagné dans des groupes de pairs (esprit collaboratif, avis, écoute…) Se libérer des doutes Procéder par élimination Capitaliser sur les séniors (témoignages, rencontres, présentation, réseau…) Être en accord avec soi-même

Au cours de ma vie professionnelle, j’aurais adoré « tenir le sac » de Roger Federer, j’aurais également adoré suivre les tournées des Rolling Stones !…

En 2019, de façon collective, nous menons un travail de réflexion sur notre seconde partie de carrière (groupe Trajectoire Grandir mars 2019). J’entends encore certains me dire : « Nous te verrions bien entrepreneur chez un entrepreneur ». Ce conseil, avec cette répétition, ne m’a pas quitté.

Comment mon projet professionnel oriente-t-il encore mes choix et décisions ?

« Entrepreneur chez un entrepreneur », aujourd’hui, je le suis bien ! J’occupe la fonction de directeur commercial et concomitamment, j’effectue des missions transverses en marketing, RH, logistique, process etc. chez QEENTA.

Les points d’étapes se font régulièrement avec le patron principalement de manière informelle sous forme de réunions courtes en one to one ou à distance.

Que fait Qeenta ?

Qeenta est un petit groupe familial indépendant de 80 collaborateurs. Le groupe fait de la croissance externe. Qeenta agit dans le secteur des certificats d’économie d’énergie (CEE), les objets connectés et le photovoltaïque toujours autour de l’écosystème de la transition énergétique.

L’entreprise est mandataire pour la délivrance de Certificat d’Économie d’Énergie. Elle conçoit et produit, en France, entre autres objets connectés, des bornes interactives (Bornes Beenta) pour offrir les simulations d’aides personnalisées dans le cadre des opérations de rénovation (« PrimRenov »). Enfin une autre filiale propose une offre d’installation d’énergie solaire telles que les bornes de recharge, les ombrières, les panneaux … (bureau d’étude, centre de formation et pose)

Le pôle de compétence en matière de borne est aussi décliné pour d’autres offres de service interactif tels que le parcours et l’expérience client en B2B ou B2C par ex.

Nos équipes sont principalement constituées de geeks agiles et passionnés qui utilisent avec une aisance confondante le codage, le développement … avec pleins d’écrans panoramiques et d’imprimante 3D ! Bref je ne comprends pas grand-chose à leur quotidien et essaie d’apprendre aussi … Surtout je constate des bons résultats !

Dans le cadre de ces activités, nous sommes impliqués dans l’inclusion des personnes éloignées pendant un temps du monde du travail.

Comment ai-je trouvé ce poste ?

J’ai trouvé par le réseau. J’étais ouvert à tout secteur et tourné vers le futur. J’y suis depuis 6 mois. Je viens d’ailleurs d’embaucher un sénior de mon âge ; un commercial grands comptes avec une expérience CEE.

Jusqu’où mon projet professionnel va-t-il dans le temps ?

Je suis salarié en CDI. Du boulot, on en a pour 10 ans ! Ma retraite est dans 7 ans. J’ai encore envie et besoin de travailler pour investir dans des projets personnels. Le projet de Qeenta m’intéresse. J’ai aussi toujours bien en tête que tout peut s’arrêter brutalement …

Comment est-ce que j’intègre le projet professionnel à la fin de mon activité professionnelle et en particulier à la transition vers la retraite ?

Je me vois bien aller jusqu’à la retraite ! Je suis opportuniste et peux encore changer. La nouveauté m’intéresse… dans une fondation, pourquoi pas plus tard ?

Chez Qeenta, l’actionnariat m’attire, cela me permettrait de lever le pied tout en étant impliqué.

Par rapport à mes expériences passées, le côté international n’existe plus. Peut-être qu’avec le temps, voyager un peu me manquera.

Ce qui me tient à cœur : maintenir l’équilibre vie professionnelle et personnelle. J’ai envie de continuer d’être actif, de pratiquer du sport et de profiter de mes passions.

Être libre !

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

En 2019, le directeur général de l’entreprise Earthwake, François Danel, cherche à s’installer à Paris dans des locaux qui lui permettent de développer l’activité d’Earthwake. Au gré des rencontres et du réseau du cabinet Grandir, son hôte, il s’installe avec son équipe dans nos bureaux.

Bien que nos activités n’aient aucun lien (industrielle d’une part et humaine d’autre part), nous avons en commun le désir d’un environnement meilleur.

Nos rapports de voisinage sont excellents plaisants et enrichissants.

Voici ce qu’il nous dit. 

Que signifie créer une société ?

Nous faisons le choix de créer une entreprise à impact environnemental tout en gardant une structure associative, pour développer des projets de solidarité internationale. 

Que fait Earthwake ?

Depuis 2014, Earthwake relève un des principaux défis du 21^ème siècle : la valorisation des déchets plastiques difficilement recyclables, grâce à son unité innovante de recyclage chimique. 

« Éviter l’enfouissement des déchets plastiques en les valorisant en plastique vierge ou en énergie. »

Raconte-nous la genèse du projet

Alors que je suis directeur général d’Action contre la Faim, je rencontre Samuel Le Bihan qui fait partie du Conseil d’Administration. Au cours de nos missions humanitaires passées en Afrique et en Asie, nous sommes confrontés aux conséquences de la pollution plastique. Nous étudions plusieurs pistes de valorisation et la rencontre de l’inventeur Christofer Costes nous a conduit à privilégier la voie de la pyrolyse. 

Nous créons d’abord le projet sous forme associative, puis pour le passage à échelle du prototype Chrysalis, nous décidons de créer une entreprise : Earthwake Entreprise.

Comment se déploie le projet ?

Après plusieurs années de R&D, Eartwake développe une réelle expertise dans le domaine de la pyrolyse, une technologie de recyclage chimique qui permet de faire revenir le déchet plastique à son état d’origine : le pétrole.

En 2018, Eartwake présente à Antibes son premier démonstrateur baptisé « Chrysalis ». Capable de transformer un seul kilogramme de déchets plastiques en carburant, cette première version de l’équipement est progressivement améliorée pour accroitre sa capacité de traitement journalière.

En 2O21, grâce à l’acquisition d’un site de production situé à Jonquières, dans le Vaucluse, et au recrutement d’une équipe ayant une solide expérience industrielle, Earthwake franchit une nouvelle étape en mettant au point la « Chrysalis V300 » : une machine capable de valoriser près de 300 kilos de déchets plastiques par jour.

Combien êtes-vous ?

L’équipe est actuellement composée de six personnes : deux personnes en charge de la R&D situées dans les Alpes-Maritimes, berceau de l’innovation « Chrysalis », deux personnes chargées du développement industriel dans le Vaucluse, et Mathilde et moi-même à Paris. 

Qu’est-ce qui vous anime ?

Nous sommes portés par une volonté de trouver des solutions concrètes au défi du déchet plastique. Une première réponse a été apportée avec notre « Chrysalis », transformant les déchets plastiques en énergie, mais nous travaillons d’ores et déjà sur une évolution de cet équipement pour répondre aux défis de demain. 

Pour en savoir plus… 

Je vous invite à cliquer sur ce lien !

Comment pouvons-nous vous encourager aujourd’hui ?

Investissez dans une entreprise d’avenir qui crée de l’énergie à partir du déchet plastique. Jusqu’au 13 novembre,  participez à notre campagne de « crowdequity » en partenariat avec « WISEED ».

En conclusion, en quelques mots, que pourrions-nous retenir ?

• Discerner seul et à plusieurs
• Parler, rencontrer et confronter
• Croire à son projet
• Être entouré et soutenu
• Expérimenter la patience
• Oser

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

Quelle est ton expérience ?

Après 22 ans dans de grands groupes de BTP en France et à l’international, je suis remercié par mon employeur, juste avant l’épidémie de Covid. La négociation des conditions de départ et le choix du cabinet d’outplacement ne me laissent pas de temps pour la réflexion de l’après. 

Lors des premières séances d’accompagnement individuelles et collectives au sein du cabinet Grandir, il m’apparait comme une évidence que je souhaite être entrepreneur ! Et, je suis dans les conditions idéales pour mener ce projet à bien.

Quelles sont ces conditions idéales pour mener ce projet à bien ?

D’un point de vue économique, les aides à la création d’entreprise me permettent une liberté suffisante pour me lancer dans cette aventure. Par ailleurs, depuis mon passage chez Grandir et grâce au travail fait sur moi-même, je comprends davantage combien l’humilité et l’écoute sont des Solidités® pour réussir. 

Je décide donc de prendre le chemin de la reprise d’entreprise. C’est une idée que j’ai en tête depuis longtemps et que je prends le temps de mûrir.

Quelles actions mets-tu en place pour prendre ce chemin ?

Mon métier précédent de directeur de projet ou de « business development » ne m’a pas amené à me familiariser avec les rouages des fusions-acquisitions. Alors je décide de me former pendant 3 semaines au CRA (Cédants et Repreneurs d’Affaires). Cette formation m’apporte énormément : je me sens à l’aise sur le fonctionnement d’une reprise d’entreprise, je reçois des conseils aguerris et je suis soutenu par un groupe de repreneurs potentiels ayant les mêmes enjeux que moi.

Comment fais-tu pour trouver l’entreprise ?

La recherche débute …  Longue… D’abord dans toutes les directions. 

Grâce à mon profil très spécialisé, je convaincs facilement les cédants. J’ai, en revanche, de la difficulté à me projeter à leur place. Rapidement, je trouve la cible idéale. Le courant passe tout de suite avec les deux cédants qui me présentent l’entreprise dans ses moindres détails et le personnel. 

Ils me demandent de m’associer avec leurs deux salariés clefs à qui ils ont auparavant promis des parts. 

Tout se passe très bien jusqu’à ce qu’un cabinet d’expertise-comptable fasse une estimation de l’entreprise largement surévaluée du fait des bons résultats de l’année précédente. Avec un rapport de 1 à 2, mes nouveaux associés et moi aurions dû raisonnablement abandonner immédiatement ; le fossé étant trop important à combler. 

Mais nous sommes accrochés et poursuivons le processus jusqu’à ce que notre offre soit sèchement refusée. Douche froide. Nous lâchons.

Comment rebondis-tu ?

Les 16 mois passés sur ce dossier ne sont pas perdus. Au contraire, c’est un temps de maturation dans ma relation avec ces deux associés « temporaires » et également un temps de murissement de leur propre projet professionnel. 

Même si ce coup est très dur, nous sommes maintenant prêts à envisager de faire autre chose ensemble. 

C’est là que se produit un évènement providentiel : moins de deux semaines après notre décision d’abandonner, alors que notre moral est au plus bas, nous tombons sur une nouvelle annonce. Il s’agit de la vente d’une entreprise parfaitement compatible avec l’expertise très pointue de mes deux associés, ce qui est rare dans le marché de niche sur lequel leur entreprise évolue.

La période pour acquérir cette entreprise s’articule parfaitement avec le temps nécessaire pour quitter la leur. Deux conditions nécessaires sont remplies pour mener à bien notre projet : percevoir les indemnités chômage qui se transforment en aide à la création d’entreprise, et la levée de la clause de non-concurrence figurant sur leur contrat de travail.

Quelle est donc cette société dont tu as pris la direction ?

Nous avons l’immense joie de reprendre Fimetal le 25 mars 2022 ; atelier de chaudronnerie fabriquant tous types d’outils métalliques sur mesure pour les industriels du béton : usines de préfabrication en béton ou entreprises de construction.

Comment se passe la reprise ?

Les six derniers mois sont les plus enthousiasmants de ma vie professionnelle pourtant bien remplie ! 

Excellente relation avec notre cédant convaincu par notre projet et qui souhaite rester dans l’équipe sans limitation de durée. 

Nous sommes une équipe très complémentaire de 4 dirigeants. Nous développons et transformons cette entreprise. Notre croissance rapide nous permet déjà de recruter et les perspectives sont très encourageantes.

Mon engagement auprès des jeunes est fort, je souhaite les attirer et faire en sorte qu’ils soient attachés à l’entreprise. Nous venons d’embaucher un jeune dessinateur de plans en 3 dimensions et un deuxième qui en plus fait de la conception et des notes de calcul.

Pour conclure ? 

Les succès commerciaux sont toujours grisants, mais restent fragiles parce qu’ils sont à renouveler continuellement. Le fait d’être l’ultime décisionnaire de tout ce qui se passe dans l’entreprise, et de la maintenir alignée avec les valeurs que nous avons nous-mêmes choisies est une grande source de satisfaction, d’enthousiasme, et – j’en suis convaincu – de succès. 

Que pourrait on souhaiter de mieux ? Je vous invite à nous suivre en cliquant sur ce lien !

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

Dans ces périodes d’incertitudes à répétition, l’audace, le courage et la confiance sont des qualités pour inventer et réinventer l’avenir que nous souhaitons. 

Le cabinet Grandir accompagne individuellement et collectivement dans leur réflexion, les personnes qui s’interrogent sur la création et la reprise d’entreprise. 

Découvrez deux histoires passionnantes. La première est celle de Michel, cadre dans une grande entreprise qui reprend et transforme une entreprise de chaudronnerie. La seconde est celle de François qui co-crée une association qui se transforme en une activité entrepreneuriale.

Nous avons interrogé Patrick, directeur d’un « Family Office » sur le sujet de la gouvernance.

Qu’est-ce qu’un « Family Office » ?
Le « Family Office » assure au quotidien la gestion administrative de particuliers fortunés, généralement membres d’une même famille. Il s’agit d’une gestion sous tous les aspects : juridiques, patrimoniaux, fiscaux, gestion de personnel, immobilier, gestion de trésorerie …

C’est la partie visible de l’iceberg. Au-delà de ce suivi quotidien, il s’agit d’organiser la bonne gestion du patrimoine familial à long terme, de permettre de financer des opérations qui pourraient intervenir dans le cadre d’acquisition de biens immobiliers et de placements financiers. Il est donc important d’avoir une vision sur la trésorerie à court, moyen et long terme. Il faut également anticiper les besoins de financement qui pourraient se présenter.

Pour mener à bien sa mission, le Family Office doit avoir le souci d’apporter un service de qualité aux membres de la famille. C’est la raison pour laquelle nous travaillons en lien avec des conseillers spécialisés sur les sujets les plus techniques (fiscalistes, avocats, notaires, experts immobiliers…)

Quel est le rôle de la gouvernance dans un « Familly Office » ?
Il n‘y a pas d’organe de gouvernance à proprement parler dans notre Familly Office, nous sommes une petite équipe. Nous sommes en lien direct avec les membres de la famille pour la gestion courante.

Néanmoins le fonctionnement du Family Office répond à des règles de conduite très strictes : confidentialité, intégrité, respect de la législation, transparence…

La préoccupation constante est de toujours proposer aux membres de la famille, la meilleure alternative dans son intérêt et dans un contexte de sécurité juridique absolue.

Dans notre cas, il n’y a pas de lien avec la gouvernance de l’entreprise propriété de la famille. L’entreprise a des organes de gouvernance qui lui sont propres. Pour ce qui concerne le Family Office, celui-ci n’intervient que sur le patrimoine privé des membres de la famille. Il y a donc une frontière parfaitement étanche entre l’activité de l’entreprise et la gestion du patrimoine familial privé opéré par le Family Office.   

Quels sont les enjeux que tu observes » ?
Être toujours en accord avec la stratégie long terme de la famille pour assurer la stabilité financière et surtout veiller à ce que toutes les décisions soient prises en cohérence avec la stratégie de la famille. Par exemple, dans le cas d’une acquisition d’un bien immobilier, il faudra toujours penser à sa destination à terme : location, transmission …

Qu’est-ce qu’une gouvernance saine ?
Dans un « Familly Office », la gouvernance repose sur la transparence, la communication, la confiance en interne, entre l’équipe et les membres de la famille. Le fonctionnement ne peut être optimal qu’au prix de l’établissement d’une relation de confiance et de transparence totale entre l’équipe du Family Office et les membres de la famille.

La gouvernance est-elle un lieu d’innovation ?
Plus qu’un lieu d’innovation, c’est un lieu d’adaptation constante à un environnement qui évolue en permanence. Ces évolutions et la technicité des sujets nécessitent le concours de conseils spécialisés.

Qu’est-ce qui te plaît ?
La diversité des sujets, l’accompagnement dans la durée d’une famille dans la gestion de son patrimoine. Pour cela il est nécessaire d’être agile, il faut être à l’écoute, anticiper, traiter l’urgence. C’est un métier intellectuellement enrichissant et donc passionnant.

J’ai été choisi pour mes qualités d’intégrité et pour ma capacité à inspirer confiance. Avoir une fibre patrimoniale et le sens de la famille (bureau de la famille) sont des vrais atouts.

C’est un métier que je recommande car nous avons tous à notre échelle des problématiques similaires à gérer. L’activité du Family Office parle à tout le monde !

Propos recueillis par Marie-Luce Barthélémy

Le Directeur Général de ce groupe français présente la gouvernance qu’il a installé quelques mois après sa prise de fonction. Cette entreprise appartient à un groupe international. En France, l’entreprise gère le fonctionnement et la coordination de plusieurs filiales. Le sujet traité ici relève donc de la gouvernance de groupe, et pas seulement de la gouvernance d’entreprise. Plusieurs membres du CoDir ont eux-mêmes leur propre CoDir de filiale. Les leviers d’action de la gouvernance centrale peuvent donc avoir des effets de transmission indirects, l’approche de ce directeur nous a donc paru intéressante à partager.

Quels sont les enjeux du groupe qui vous ont été confiés ?
Nous avons, tout d’abord, des enjeux de croissance et développement. J’ai, bien entendu, aussi des objectifs financiers et environnementaux. Enfin, j’ai des enjeux opérationnels, notamment en termes d’efficacité opérationnelle. Mais tous ces enjeux supposent un vrai travail de management sur la cohésion du comité de direction, et sur le développement d’un fonctionnement plus participatif que le mode top-down que j’ai trouvé en arrivant.

Comment avez-vous découvert ces enjeux ?
Lors des entretiens de recrutement, j’ai principalement rencontré des personnes du siège. Chacun avait son idée sur la situation. J’ai donc fait ma propre évaluation de la situation en 2 mois, et ce sont ces enjeux que j’ai fait valider auprès du siège.

Quelles ont été les premières décisions ?
J’ai créé un Comité Exécutif qui n’existait pas. Il s’agit d’une équipe resserrée autour de moi composée, du Directeur Financier, du DRH et d’un autre Directeur que j’ai choisi pour ses 30 ans d’ancienneté dans l’entreprise. Nous nous réunissons une fois par semaine.

Parallèlement, j’ai resserré le CoDir. Il y avait trop de personnes pour que nous puissions nous écouter (une vingtaine). J’ai réduit le nombre de Business Units, en les passant de 12 à 8. J’ai aussi replacé certaines fonctions transversales sous l’autorité de directions transversales communes. Par exemple, l’IT est maintenant sous la responsabilité de la finance.
Il y a aussi quelques personnes qui polluaient le CoDir, que j’ai sorties de ce groupe. Et j’ai fait rentrer 3 nouvelles personnes.
Je trouve qu’aujourd’hui les rencontres du CoDir à 14 personnes sont des occasions de vrais dialogues.

Enfin, j’ai créé un 3^ème niveau : la « leadership team ». Il s’agit du top 140 composé des membres des CoDir des Business Units. Avec eux, au-delà d’un séminaire de management annuel, j’anime moi-même une rencontre par trimestre sur les résultats du groupe, et un webinaire par trimestre avec un intervenant extérieur. Une neuroscientifique est ainsi venue nous parler des erreurs que nous faisons et de la façon de nous en protéger, notamment en matière de sécurité. Nous avons prochainement un autre webinaire avec un ancien patron d’entreprise, qui va faire une intervention sur le leadership.

Et comment impactez-vous l’ensemble des collaborateurs ?
Il est fondamental pour moi d’aller sur le terrain – c’est d’ailleurs une des recommandations que m’avait faite le président du groupe global. Or, vous pouvez vite vous retrouver avec un agenda rempli sans pouvoir aller sur le terrain. Aussi, ai-je mis en place un processus de Business Review, qui m’oblige à aller sur le terrain. À cette occasion, je visite les sites, et je rencontre les personnes. Je le fais principalement pour me mettre à l’écoute. J’ai 8 Business Units à rencontrer, chacun au moins une fois par trimestre en période de croisière.

Par cette gouvernance, que cherchez-vous à obtenir comme fonctionnement du groupe ?
Tout d’abord, la fluidité et la réactivité dans la prise de décision : je crois beaucoup au principe de subsidiarité, seul à même de permettre l’agilité nécessaire. Pour avoir fait de l’aviron en compétition, sport dans lequel la synchronicité est un facteur majeur de succès, je crois à l’importance de la cohésion de l’équipe de direction. Aujourd’hui, je ressens que le CoDir est plus soudé et les discussions plus libres. Cette libération est importante pour moi à diffuser dans toute l’entreprise, car elle se transmet ensuite dans la libération des énergies que l’on peut impulser sur le terrain, avec une prise d’initiatives par les personnes du terrain.

À quoi avez-vous remarqué que le Codir était plus soudé ?
Ce genre de choses se ressent, et je ne suis pas le seul à l’avoir ressenti.
Nous avons mis en place, par exemple, un suivi des actions décidées. Et j’ai réalisé à un moment que tous s’étaient levés pour se rapprocher de l’écran et faire leurs commentaires, ce qui correspond à une attitude que je ne connaissais pas auparavant.

Que reste-t-il à mettre en place ?
La situation n’est, en effet, pas complètement stabilisée.
Je crois beaucoup en l’exemplarité, c’est pourquoi je mets l’accent sur certains aspects : la sécurité tout particulièrement. Je la mets systématiquement en point n°1 de toutes les réunions, que ce soit du Codir ou de la leadership team. J’ai demandé à ce que tous les Business managers en fassent de même dans leurs propres CoDir, et cela commence à être le cas. C’est cette influence que j’ai encore à travailler. J’attends en effet que ce qui est fait au CoDir serve de modèle et se diffuse dans toute l’entreprise.

Propos recueillis par Marc-Antoine de Bagneaux

Introduction :
Après 18 ans passé en entreprise et 18 ans dans le secteur des associations et Fondations, je constate que les moments où nous pouvons le mieux construire et croître sont ceux où la gouvernance tient son rôle : Gouverner !

Gouverner vient du latin « Gubernare » : gouvernail. C’est fixer le cap, le tenir, mais aussi s’adapter aux vents et courants et ainsi adapter son organisation, ses décisions.

Avoir un cap c’est avoir une vision claire. C’est une « raison d’être » qui dépasse le seul but financier, qui expose le rôle sociétal que l’organisation veut accomplir. Gouverner, c’est donner du sens au travail et à sa place dans la société.

Cette démarche n’est possible que si le couple gouvernance/dirigeance fonctionne. La dirigeance doit contribuer à proposer une stratégie et à la décliner en actions auprès des équipes. C’est là que le principe de subsidiarité donne du souffle aux organisations. Il permet, à chaque niveau de la structure, de recevoir le pouvoir et la responsabilité nécessaire à la créativité, au professionnalisme, à la performance et à la prise de conscience de l’importance du bien commun en se sentant reconnu par l’échelon supérieur. Cet échelon doit exercer l’autorité qui, toujours en revenant aux racines latines, veut dire « augmenter » ce qui, appliqué à des équipes, implique « faire grandir ».

Xavier Delattre

Interview de Côme, cadre dirigeant au sein d’une ETI française sur un marché de haute technologie
Pour faire face à un constat d’ennui et d’incompréhension durable entre lui et la Direction, il s’est engagé fin 2020 dans une transition de carrière, d’une part avec un coach individuel proposé par son employeur, d’autre part avec un accompagnement collectif choisi par lui (parcours Tremplin), bien déterminé à trouver les raisons de changer d’entreprise. Il nous explique en quoi ce cheminement lui a permis de grandir sans avoir changé d’entreprise.

Frédéric : « Quelle était ta situation lorsque tu as rejoint l’accompagnement collectif fin 2020 ? »

Côme : « J’avais d’une part un besoin pressant de stabiliser et de sécuriser financièrement ma famille pour les prochaines années. Je voulais d’autre part me changer les idées après un PSE aussi éprouvant pour moi que pour mes équipes, et je souhaitais en finir avec une relation tendue avec la direction du groupe dans ma position de directeur technique. Enfin, j’avais envie de retrouver du punch dans ma vie professionnelle, de me créer de nouvelles opportunités de carrière dans le contexte post-covid, et de développer un réseau professionnel amical, ce que je n’avais pas vraiment réussi à faire depuis mon arrivée dans l’entreprise. »

Frédéric : « Et aujourd’hui, 8 mois après la fin de ce parcours Tremplin, où en es-tu ? »

Côme : « Le chemin parcouru est énorme ! Je me suis fait de nouveaux amis aux profils variés, qui étaient eux aussi dans le doute et la difficulté au début du parcours Tremplin. J’ai acquis des repères et une méthode pour réussir une transition adaptée à mon âge et mon niveau de responsabilité. J’ai gagné en lucidité sur mes besoins et mes contraintes, et trouvé de l’énergie pour entreprendre. Je me suis ouvert sur l’extérieur, j’ai renforcé ma confiance en moi, et porte désormais plus d’attention aux autres dans le monde professionnel. Je suis plus serein surtout, j’ai retrouvé du plaisir à partager ! »

Frédéric : « Si tu mets en perspective cette transition, en quoi as-tu le sentiment d’avoir grandi, sur les 3 niveaux d’intervention qui sont les tiens : la personne, le manager, et le dirigeant ? »

Côme : « Il n’est pas facile de distinguer ce que j’ai reçu du parcours Tremplin réalisé entre janvier et juillet 2021, et du coaching individuel dont j’ai bénéficié en parallèle.

En m’appuyant sur Tremplin, j’ai d’abord changé mon regard sur moi. Le travail d’introspection au début du parcours m’a notamment permis de tourner le dos aux difficultés passées et d’évacuer les contentieux pour retrouver joie et optimisme autour de mes solidités confirmées. Il m’a amené à appréhender mes besoins dans leur globalité et assumer ma transition du milieu de vie sous toutes ses facettes. La structuration du parcours m’a mis en mouvement, tout en me protégeant du piège que peut induire le sentiment d’urgence. Elle m’a apporté les outils pour être au clair avec mes projets et aspirations, et pour conforter la légitimité de mes aspirations.

J’ai travaillé, par ailleurs, sur une meilleure connexion instantanée à mes émotions, tout en restant capable de m’en libérer ensuite, et me suis obligé à pratiquer la clarification immédiate en cas de malaise. Quand nous sommes gênés par « un caillou dans sa chaussure » qui nous fait « jouer un rôle », c’est autant d’obstacles dans la relation efficace.

La méthodologie d’accompagnement Tremplin m’a permis de me décentrer de mes propres soucis pour me concentrer sur ceux des autres. C’est un exercice d’ouverture intéressant car il apprend à être empathique, en solidarité. J’en suis ressorti en ayant expérimenté la force de l’humilité et du respect : « si je veux que le monde change, je dois commencer par me changer moi, sans porter de jugement sur les autres. » J’ai désormais à cœur d’installer dans mes relations professionnelles plus de bienveillance sans complaisance, de simplicité et d’authenticité.

Tout ce cheminement intérieur a fait évoluer ma relation aux autres de façon très perceptible.

Le premier résultat de ces changements a été une refondation complète de ma relation avec la direction générale : j’ai soldé le passif qui nuisait à mon image, recréé du lien avec le Comité Exécutif et trouvé une complicité avec le DG. Le ComEx a ainsi totalement changé d’attitude à mon égard, passant de la méfiance à la confiance : tous les projets de transformation que j’ai présentés depuis sur des sujets variés ont été acceptés ! Alors qu’hier encore j’étais la cible des critiques des dirigeants qui me percevaient comme rigide et hostile, je suis devenu aujourd’hui un influenceur écouté et apprécié au plus haut niveau de l’entreprise. 

Le deuxième résultat a été l’apaisement du climat social au sein de ma direction. L’équipe a été très secouée par le plan social, en particulier par la fermeture d’un site : doute, crise de confiance, perte de repères. Sur un autre site où plusieurs salariés du site fermé ont été déplacés, j’ai rencontré récemment des équipes que j’ai trouvées souriantes, dans l’action et la créativité. Ma venue avait été organisée à l’avance, avec des tours de terrain judicieusement préparés. D’ordinaire, je suis obligé de préciser plusieurs fois ce que j’attends et d’expliquer comment je souhaite aborder les sujets…. Là, je n’ai rien demandé et c’était un vrai bonheur. Mes collaborateurs tous niveaux hiérarchiques confondus semblent avoir devancé mes attentes et je n’ai eu que des retours positifs à l’issue de nos échanges. Venant de personnes impactées par le PSE, ces retours sont de vraies pépites.

Et à mon niveau, j’ai fait le constat d’avoir progressé sur ce qui m’était reproché précédemment : on disait de moi que j’avais un management de « faux participatif » bien que dans le dialogue. Et là, les équipes se mettent en mouvement dans le sens que je souhaite sans que j’ai besoin de cadrer outre mesure. »

Frédéric : « Dans le sens que tu souhaites, ou dans le meilleur sens pour l’entreprise ? »

Côme : « Dans le sens que je considère comme étant le meilleur pour l’entreprise. C’est un style de management, où l’on se parle vrai, sur le terrain, avec les équipes. Le tableau de bord nous donne les axes sur lesquels nous voulons avancer et les équipes ont maintenant acquis le réflexe de me proposer un point d’avancement de ces axes importants lors de mes visites. J’ai souvent bâti des feuilles de route stratégiques ; et si je ne demandais pas d’avancement avec insistance, je n’avais pas d’information exploitable et je rentrais dans une spirale de doute et de critique. Depuis, j’ai contribué à faire que mes équipes prennent leur destin en main et développent une intelligence relationnelle, libérée des biais induits par l’attention hiérarchique. J’ai toujours cherché à faire la promotion d’une intelligence relationnelle qui ne considère pas le chef, la discipline, ou le métier comme le premier repère, mais plutôt l’objectif collectif, la créativité, le droit à la parole et le devoir d’écoute. Et il semble que mon style de management plus inclusif qu’autrefois favorise cette transformation. En quelque sorte, j’essaie d’agir pour le bien commun de façon pragmatique, en me désinhibant et en désinhibant les autres par ricochet. En effet, la critique et l’arrogance viennent souvent d’un manque de reconnaissance ou d’attention. Pratiquer l’inclusion permet d’y remédier facilement, en plaçant la relation interpersonnelle en préalable à la transaction technique : « En m’intéressant à toi en tant que personne, je te montre que tu comptes pour moi. » Du contrôle doit cependant être associé à l’inclusion pour maitriser le degré d’ouverture dans la relation à l’autre et être capable de bien réagir en cas de désaccord. » 

Frédéric : « En somme, tu appliques l’approche que prône Will Schutz ? »(2)

Côme : « Il est important de mettre la qualité de la relation en préalable au sujet que nous voulons aborder.  J’ai beaucoup été coaché à ce sujet, et c’est quelque chose que j’ai appris et cherché à intégrer dans ma pratique professionnelle ; cette capacité à donner de la reconnaissance, de l’attention et de l’estime par l’authenticité et la parole vraie, et pas seulement par les moyens conventionnels proposés par les processus RH comme l’entretien individuel ou la part variable. La déconstruction des signes statutaires est souhaitable au profit de l’attention portée à la personne. Saisir et mettre en pratique tous ces ingrédients qui créent les conditions pour interagir efficacement au sein d’un groupe, c’est cela qui m’a fait grandir. J’ai été formaté dans de grands groupes industriels, avec une approche puissante du management par les objectifs, dans des structures hiérarchiques claires. Or depuis un an, j’ai vraiment expérimenté une progression étonnamment fructueuse, dans un positionnement flou au sein de l’entreprise, et dans une situation de fragilité personnelle. Et je pense que cette réussite n’est pas sans rapport avec ce dernier point. »

Frédéric : « Merci, Côme. Pour finir, ces changements ont-ils fait bouger ton positionnement de dirigeant et ta vision du modèle de management pour ton entreprise ? »

Côme : « C’est un sujet de fond que nous travaillons en ce moment avec la Direction, car c’est un axe du plan stratégique : quel modèle de management visons-nous pour l’entreprise dans 5 ans ? Dans ce modèle, le partage de la vision, le respect, la bienveillance et l’égalité des traitements, ainsi que la maitrise de notre impact environnemental pour une activité durable ont une place principale. Communiquer sur le sens, qui découle de la vision, aide à promouvoir autonomie et cohésion, facteurs indispensables pour utiliser toute la puissance du collectif. Il faut parvenir à promouvoir la performance en ayant conscience des limites tant du management par les objectifs, que d’un cadre trop rigide des périmètres organisationnels. Enfin, sanctuariser des temps non productifs me semble indispensable à la créativité au profit de l’entreprise. »

Frédéric Barthe

(2) Dans son livre L’Élément Humain (titre original : The Human Element – 1994) Will Schutz partage sa conviction que les êtres humains ont besoin des autres pour vivre, au même titre que le besoin de manger ou de boire. Ce constat l’a conduit à étudier les besoins relationnels des individus, qui se trouvent sous trois formes : les besoins d’inclusion, les besoins de contrôle et les besoins d’affection.