Cet accompagnement à distance avec mon interlocutrice du cabinet
GRANDIR a été, et, est une expérience nouvelle que j’ai acceptée d’emblée dès le premier contact, lors de la présentation de ce qui était proposé. Nouvelle par ce que l’éloignement géographique l’imposait et aussi parce que cela me permettait de m’affranchir d’une certaine timidité lors d’un entretien en présentiel.

J’y ai trouvé « une écoute sans jugement », un questionnement que je recherchais pour évoluer dans mon parcours professionnel, en plus de l’accompagnement personnel.

Ainsi, cet accompagnement à distance m’apporte un encouragement, une confiance en moi et une attitude d’ouverture, indispensables, qui ont eu pour conséquence immédiate un dialogue sans crainte, aisé, en confiance avec mes premiers interlocuteurs recruteurs. Le retour est donc positif puisque le dialogue va se poursuivre avec ces derniers.

Cet accompagnement me fait grandir en humanité, en tant qu’homme, être humain. Ce qui pour moi ne s’arrête pas à l’âge dit « adulte » à 18 ans, mais se poursuit tout au long de sa vie.

Je complète ce « grandir en humanité », par le fait que j’ai choisi une interlocutrice parce que me confronter à la gent féminine m’a permis et me permet d’être pleinement homme. Parce que l’homme et la femme ont été créés non pas pour travailler chacun de leur côté « les hommes avec les hommes » et « les femmes avec les femmes », mais pour travailler ensemble pour faire grandir et évoluer le monde.

 

Mais, cet accompagnement à distance m’empêche un approfondissement plus intime dans ma réflexion du fait qu’être en présence de l’interlocuteur demeure fondamental. En effet, l’étude du comportement de l’individu : sa réactivité, ses émotions, sa gestuelle, demande à être en présence de la personne. J’en veux pour preuve qu’après un premier contact à distance avec mes interlocuteurs (employeurs potentiels), ceux-ci ont demandé un entretien en présentiel.

Édouard Prost

 

Interview de Fabiola, maman d’Arthur, étudiant en médecine au moment des confinements

Quand l’enfant grandit, les enjeux et les difficultés qu’il rencontre, changent aussi de dimension. Parce qu’avec la maturité, les premiers choix importants qui orientent toute une vie amènent le jeune adulte à s’interroger. Or ce moment est aussi une étape cruciale de prise de distance avec le cocon parental : ce qui peut être difficile des 2 côtés (parent/enfant). Ce genre de situation a été largement compliqué par le contexte de la pandémie et des décisions politiques qui l’ont accompagnée.

Chez Grandir, nous n’intervenons que très rarement en « coaching de vie », mais cette étape cruciale nous semble illustrer le changement de registre de la croissance, d’une part, et montrer aussi que le contexte peut aggraver une situation, somme toute fréquente, et impose de trouver des idées nouvelles. Aucune critique des choix politiques ne nous intéresse ici.

Contexte : Arthur est en 2^ème année de PACES (préparation concours de santé).
Il échoue de peu la première année (en 2020, l’année du premier confinement). Alors qu’il recommence la 2^ème année, arrive le deuxième confinement. Il étudie seul sur un ordinateur à la maison. Il parvient toutefois à alterner des périodes de travail dans sa chambre et des périodes de travail avec un ami entre 8h et 23h. De temps en temps, il dîne avec des amis. Il a donc très peu de vie sociale.

Fabiola, sa maman voit qu’Arthur perd courage :  il est pâle, se dégrade physiquement, ne sort plus, ne fait plus de sport… Elle lui propose de passer une journée au bord de l’océan : sa réponse est négative.  Elle craint une dépression. Une amie à qui elle se confie, lui suggère qu’Arthur effectue un travail manuel. L’objectif est de le remettre en relation avec le réel, avec lui-même, ses capacités, ses limites, les efforts qu’il peut faire pour apprendre, le reconnecter à la vie extérieure. Le cadre apaise, et dans une tâche déterminée, l’intelligence en se focalisant trouve une forme de repos.

Fabiola appelle une entreprise installée à la campagne, et en parle à Arthur
qui en parle à un ami. Ils décident d’y aller ensemble. Tandis qu’elle les conduit,
la situation ne semble guère plus ouverte : « je n’ai rien à dire, ma vie ce sont mes cours, pas la peine de me poser de questions » lui assène Arthur pour couper court à toute conversation. Cependant son humeur avait déjà évolué en arrivant sur le parking : « ça fait du bien de sortir de la ville. »

Pendant 3 jours, Arthur et son ami vont travailler : déménagement de meubles, aménagement de pièces et autres travaux physiques et concrets. Au retour, leur humeur a changé : ils sont fiers de leur toute petite décision de dire OUI, d’avoir décidé de partir, de sortir.

Certes Arthur revient identique, toujours silencieux (il ne ressent pas le besoin de parler), mais Fabiola l’a retrouvé vivant. Il prend conscience de l’importance de prendre sa vie en main. Il intègre médecine au mois de mai 2021. Les cours sont toujours à distance. Il se lance dans un projet humanitaire en Afrique. La Vie revient doucement !

Lorsqu’Arthur est interviewé, il parle des problèmes de concentration et des difficultés à suivre des cours à distance. Il a aussi du mal à se donner un cadre et à le respecter. Face à ces difficultés, il a tenté des solutions : avec un ami, en allant à la bibliothèque dès que celle-ci fut réouverte. Il estime que ces solutions ont plutôt fonctionné. Le travail en extérieur pendant 4 jours a été pour lui un intermède fructueux.

De cette expérience, Arthur a tiré 2 enseignements :

• D’une part, les moyens qu’il a mis en place pour garder ses capacités d’apprentissage. Certains de ces moyens relevaient plutôt d’activités physiques et concrètes. Là n’est pas la grande découverte, la vraie découverte est d’avoir trouvé les activités qui ont fonctionné pour lui.
• D’autre part, sa réflexion sur son futur métier s’est approfondie en raison de la perte de sens qu’il perçoit dans le mode d’apprentissage pratiqué. Le médecin ne peut privilégier la santé au détriment de la vie. Cette quête de sens, il l’a rapidement mise en oeuvre en s’engageant dans un projet de solidarité avec le Togo.

Le cas réel illustre comment, un étudiant, fraîchement sorti de l’école,
confronté à une difficulté imposée par le contexte (le confinement),
parvient à étudier lorsqu’il trouve sa solution : se reconnecter au réel
par le travail physique. Nous constatons qu’il se pose alors la question
du Sens ; un autre gisement de croissance !

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

« Au fait, pourquoi nous appelons-nous Grandir ? Quel en est le sens ? »
C’est amusant qu’un nom choisi il y a plus de 30 ans, corresponde aussi bien à notre raison d’être et à nos pratiques.

Quel est le sens (la signification) du mot ?
Grandir lorsque tu es enfant, tu n’as pas le choix : ton corps grandit.
La plupart des enfants accepte cette situation et tâche d’accompagner
cette croissance naturelle du corps (1). En réalité, l’enfant développe aussi son intelligence à cette époque. Ici intelligence signifie ses connaissances et savoir-faire. 

Peut-être l’enfant grandit-il aussi sur d’autres dimensions que je qualifierais de spirituelles (un savoir-être, un rapport au monde et aux autres, un sens à sa vie). 

Le sens commun attribue plutôt cette croissance spirituelle à une évolution qui advient à l’âge adulte voire adulte avancé.

C’est la raison pour laquelle, nous nommer Grandir correspond à ce que nous cherchons à apporter aux personnes, aux équipes et aux organisations.

Nous laissons à d’autres le soin d’accompagner les enfants qui grandissent et nous accompagnons les adultes qui souhaitent continuer à Grandir au moins dans les situations professionnelles et la vie sociale.

C’est la différence : « l’enfant n’a pas le choix, grandir s’impose à lui.
L’adulte choisit de Grandir : en connaissance, intelligence mais aussi dans ses dimensions spirituelles. »

Dans notre newsletter du mois d’avril, nous sommes allés chercher un peu au-delà de notre champ d’intervention habituelle : l’interview d’Arthur, étudiant confronté aux modalités d’études à distance imposées par les divers confinements ; et de sa mère Fabiola qui s’inquiète de voir la vocation de médecin de son fils s’étioler dans un possible mal-être. Leur histoire illustre les 3 dimensions de la croissance quand s’est achevé la croissance physique, que la croissance en connaissance bat son plein… et que les circonstances ou le caractère exceptionnel amène à déjà aspirer à la croissance en sens. 

Édouard, ancien créateur et dirigeant d’entreprise dans un secteur scientifique nous a fait part de son accompagnement à distance, et de sa capacité à grandir.

Nous sommes enfin allés à la rencontre de Côme, cadre dirigeant au sein d’une ETI française sur un marché de haute technologie. Pour faire face à un constat d’ennui et d’incompréhension durable entre lui et la Direction, il s’est engagé fin 2020 dans une transition de carrière, d’une part avec un coach individuel proposé par son employeur, d’autre part avec un accompagnement collectif qu’il a choisi (parcours Tremplin), bien déterminé à trouver les raisons de changer d’entreprise. Côme nous explique en quoi ce cheminement lui a permis de grandir sans avoir changé d’entreprise.

Marc-Antoine de Bagneaux

(1) Dans le livre de Günter Grass (1959) et le film Le Tambour (titre original : Die Blechtrommel) de Volker Schlöndorff (1979), l’auteur imagine un enfant qui a le pouvoir de refuser de grandir. Or si son corps ne grandit pas, son intelligence et son esprit, au sens même de ses désirs, suivent leur processus de maturation. Ce qui rendait le film assez oppressant.

Claire Saillour, psychologue clinicienne en milieu hospitalier, donne un éclairage sur trois points.

Faut-il parler de pandémie ou de syndémie ?

Il ne s’agit pas d’une pandémie comme le précise justement Barbara Steigler [1]dans son livre De la démocratie en pandémie (collection « tracts » chez Gallimard), mais d’une syndémie, c’est à dire une épidémie décuplée pour ceux atteints de maladies chroniques et de vieillissement.

C’est une maladie causée par les inégalités sociales et par la crise écologique entendue au sens large (elle montre que toutes les conditions sont réunies pour que le même type d’épidémie se reproduise régulièrement).

Et si nous ne vivons pas une pandémie, nous vivons « en Pandémie ».

En changeant nos représentations, nous pourrions dès lors basculer dans une tout autre logique : vers une politique de soins qui cible prioritairement les personnes qui présentent le plus de risques, loin des messages diffusés lors du premier confinement qui ont pu nous laisser penser que nous courrions TOUS un danger mortel à sortir de chez nous !

Tout ceci doit être déconstruit si nous désirons mener la bonne politique de santé publique. 

Il est malheureux que les analyses de Richard Horton [2] aient à peine été relayées en France.

Si cela avait été le cas nous aurions peut-être imaginé une politique de santé bien différente, ciblée prioritairement sur les quartiers défavorisés, les déserts médicaux et les lieux où il y a des flambées épidémiques liées à l’accumulation des maladies chroniques. 

Nous aurions beaucoup plus insisté sur la prévention et la prise en charge de ces populations.

Or ce n’est pas du tout ce que nous avons fait. Ces zones déshéritées continuent d’être laissées à elles-mêmes avec le slogan délétère : « restez chez vous ! », les patients finissant par affluer finalement aux urgences quand il est souvent trop tard.

Une véritable démarche de santé publique aurait impliqué au contraire que tous les paramètres de chaque situation locale soit sérieusement prise en compte.

Dès lors toutes les mesures de confinement qui ont été prises, empêchant de manière exhaustive et indifférenciée les liens sociaux, le travail en présence, les mouvements des personnes, et ce pour Tous, apparaît comme abusif et inadapté ! 

Qu’implique le télétravail ?

On a mis en place le télétravail qui permettait de travailler quand même et à « distance ». 

Pour certains une découverte bénéfique… Moins de transports, plus de sommeil, moins de rapports professionnels compliqués parfois … 

Mais ambiance plus pesante quand le logement n’est pas adapté, quand il y a des enfants et le travail scolaire à assurer, et toute la vie familiale au même endroit ! 

Perte des liens avec les collègues, des rapports « en vrai », de confrontation, de réflexion, de construction commune, de créativité liée et issue de la relation.

Les rapports par mail, en Visio, par téléphone ne remplacent certes pas le contact direct ! « Ce virage numérique n’est pas du tout une improvisation du 17 mars 2020, c’est un projet politique » (B. Stiegler).

Pour certaines professions l’enjeu était différent : par exemple, pour moi psychologue clinicienne, suivre mes patients par téléphone a pu apporter des choses intéressantes, notamment dans mon écoute, sans la perception visuelle. On entend différemment et mieux à certains égards… (Freud l’avait noté il y a un siècle !).

On peut dire que cette mise en place du « distanciel » (télétravail chez soi, communications par Visio, par téléphone, mail, etc…) peut être vue comme un pis-aller qui permet de continuer quelque chose plutôt que de le stopper, mais ne peut « remplacer » la vraie rencontre, la mise en présence, les échanges, avec ce que cela comporte de spontané, d’imprévu, de non-verbal, d’enrichissement mutuel par le débat, les interactions, les émotions…

Barbara Stiegler dénonce notamment la place que prend le numérique par exemple à l’Université et son acceptation sans réflexion et sans esprit critique !

Elle prône l’invention d’autres méthodes d’enseignement pour préserver la relation du professeur aux élèves.

Car donner un cours c’est une relation, et en effet « Les élèves modifient aussi considérablement l’enseignant ». (Barbara Stiegler).

En effet travailler, enseigner, relationner avec une médiatisation (zoom, téléphone, …) plutôt qu’en présence n’est pas neutre, ni équivalent.

Maintenant que les confinements sont terminés, constater que certains enseignants se posent la question pour convenance personnelle, de faire leur enseignement désormais « en distanciel » ou « en présentiel », comme si cela revenait au même, est inquiétant !

La façon de gérer cette crise sanitaire a eu beaucoup d’effets sur le monde du travail (comme sur la vie familiale, sur la vie des établissements de santé [3] pour personnes âgées, fragiles, handicapées, sur la vie économique, sur les commerçants, sur le monde de l’enseignement, la vie artistique, les spectacles, …)

Le fait de travailler chez soi en ne distinguant plus des espaces différents a pu aussi causer des troubles dans la sphère privée où tout se mêlait (la vie familiale, l’école, le professionnel, les loisirs…) et provoquer des saturations, des débordements (agressivité, divorces, maltraitances, violences…).

Cela a pu engendrer aussi des replis psychologiques (dépression, perte de motivation, de confiance en soi…) pour ceux qui vivent seuls, et pour lesquels le lieu de travail est un espace de rencontres sociales, une fenêtre sur le monde.

Liberté contrainte ?

Le fait actuellement de continuer à codifier tout mouvement et contrôler les allers et venues de chacun (QR code et autre « pass sanitaire ») renforce ce sentiment d’un pouvoir qui s’arroge le savoir, soumet la science à son propre agenda et s’applique à construire une vaste « manufacture du consentement » expression de Walter Lippmann [4]

Silence dans les rangs. Cela gèle pour un temps les mouvements sociaux et renvoie tout le monde derrière un écran, (ou un code !) « Participant à la numérisation intégrale de la santé et de l’éducation, tandis que toute forme de vie sociale et d’agora démocratique était décrétée vecteur de contamination ». (Barbara Stiegler).

En chassant « le distanciel », et en faisant circuler le savoir (« qui ne se capitalise pas, mais s’élabore ensemble », B. Stiegler), on réveille la démocratie, on constitue des réseaux de résistance pour réinventer la mobilisation, bref refuser l’attentisme décrit dans « L’étrange Défaite » de Marc Bloch [5]…

[1] Barbara Stiegler est une philosophe française, professeure à l’université Bordeaux-Montaigne ; elle travaille en collaboration avec les milieux de la santé. Pour aller plus loin, cliquez sur le lien.

[2] Richard Horton est le rédacteur en chef de « The Lancet », un journal médical britannique, depuis 1995.

[3] Cf. article Abdenour Bidar : « Cesser d’exister pour rester en vie »

[4] Walter Lippmann, né le 23 septembre 1889 à New York aux États-Unis et mort le 14 décembre 1974 dans la même ville, est un intellectuel, écrivain, journaliste et polémiste américain

[5] « L’Étrange Défaite ». Essai sur la bataille de France écrit en 1940 par Marc Bloch, officier et historien, qui a participé aux deux guerres mondiales. Dans ce livre, il ne raconte pas ses souvenirs personnels mais s’efforce, en témoin objectif, de comprendre les raisons de la défaite française lors de la bataille de France pendant la Seconde Guerre Mondiale. 

 

Claire Saillour est psychologue clinicienne de formation psychanalytique exerçant à l’hôpital. Après avoir travaillé en réanimation, en soins palliatifs et en cancérologie pendant dix ans auprès des patients et de leurs familles, elle intervient à présent auprès du personnel hospitalier (soignant et administratif) dans une consultation de médecine de travail.

 

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelemy

Interview d’un Directeur d’un laboratoire pharmaceutique

Pourriez-vous nous dire ce qui a été mis en place dans votre entreprise pendant la pandémie ?

Un dispositif sanitaire a été mis en ligne avec les instructions gouvernementales.
Plusieurs dispositifs ont été mis en place à différents niveaux.

Organisation du travail

Pour les collaborateurs dont la mission le permettait, le télétravail à 100% a été imposé. Ils ont bénéficié de matériel informatique et d’une subvention pour l’achat de chaises de bureau pour leur assurer les meilleures conditions de travail possible.

Des outils informatiques permettant le travail collaboratif à distance ont été déployés en urgence (type « Teams » / « Zoom » ou autre « Share points ») en même temps que l’augmentation du débit des réseaux.

Certains collaborateurs ont eu la possibilité de revenir sur site pour des raisons exceptionnelles (raisons médicales ou autres moyennant la mise en place nominative d’autorisation de déplacement) ; notre laboratoire étant un établissement pharmaceutique.

D’un point de vue administratif, le badgeage électronique a été maintenu (après une période laborieuse de gestion via des trackers Excel, puis élaboration d’un système à distance).

Depuis juin 2021, une invitation à revenir sur site, à raison d’un jour par semaine, pour le personnel le souhaitant, a été faite (retour vivement encouragé pour redynamiser les équipes).

Implication au service des soignants

Notre société a contribué à aider les soignants en donnant des blouses de travail et autre fourniture de protection utilisés habituellement en environnement industriel.

Accompagnement des collaborateurs

Une cellule d’aide psychologique dédiée COVID a été mise en place au service des collaborateurs et la vaccination a été proposée aux personnes fragiles.

Une communication hebdomadaire de la Direction pendant toute la période (avec des vidéos des avancées et mise en avant des équipes) a été effectuée.

Une initiative prise grâce à l’application « United Heroes », (interactions entre équipes pour créer et rester en lien) a permis de reverser les fonds récoltés à la Fondation des Hôpitaux de France.

Ce que j’ai mis en place pour mon équipe

De mon côté, pendant cette période, j’ai mis en place un café virtuel journalier en Visio pour favoriser les échanges informels avec l’équipe – tous ont assidument et scrupuleusement suivi ces points très attendus.

J’ai demandé aux collaborateurs de respecter les pauses de travail de la même manière que sur site.

Afin de prendre leur pause déjeuner, je leur ai suggéré expressément de ne pas fixer de réunion pendant ces moments-là, (ceci n’a pas toujours été respecté).

J’ai encouragé également la tenue de de réunions « flash » pour traiter les sujets plutôt que d’envoyer des fils de courriels.

Ces dispositions assez générales de bon sens seront amenées à perdurer en dehors de la période pandémique.

Comment cette nouvelle organisation de travail a-t-elle été vécue par vous et votre équipe ?

Après une courte période de désarroi, chacun a pris ses marques conscient du caractère exceptionnel de la situation et des enjeux (obligation de continuité de service auprès des patients en dépit des sujets brûlants (réorganisation, nouveaux arrivants, objectifs ambitieux, etc.).

La période est vécue de façon variable, mais globalement sans problème notable. L’équipe a apprécié le gain de temps perdu dans les transports et la flexibilité que ce mode de travail a apporté, avec plus de temps partagé en famille et un rythme de vie plus équilibré.

Les enfants et le temps de travail

La gestion des enfants a sans doute été le plus gros défi à relever (vacances et fermeture des établissements scolaires).

J’ai vu une augmentation significative des heures travaillées en raison de la charge de travail, l’explosion des réunions Teams (parfois 8 par jour) ainsi que la multiplication du nombre de courriels.

L’esprit du télétravail

À un moment, certains télétravailleurs ont eu l’impression d’être indésirables sur site (la priorité a été donnée à la fabrication/contrôle), ou ont été perçus comme « téléglandeurs ». Les chiffres à date attestent au contraire de l’engagement fort de l’ensemble de la communauté en télétravail ou en présentiel.

Nous avons eu l’occasion de nous retrouver sporadiquement sur site, ainsi la rupture n’a pas été totale et le lien a été maintenu.

Cette période a permis aux collaborateurs (managers et autres) de se focaliser pleinement sur les délivrables

Finalement, j’ai constaté un renforcement de la synergie entre collaborateurs et de l’esprit d’équipe quand bien même il y a eu pendant cette période de nouveaux arrivants dont des alternants.

Une « bienveillance COVID » aura duré un certain temps, mais vite rattrapée par la course aux échéances.

Que se passe t’il maintenant ?

Le nouveau réel

Le retour sur site

• Un retour sur site des collaborateurs est exigé depuis début septembre à raison de plusieurs jours par semaine avec obligation de se retrouver en équipe au complet au moins 1 jour par semaine (de fait nous nous retrouvons tous).
• Un nouvel accord de télétravail a été négocié avec l’ensemble des parties et un périmètre élargi a été agrée mettant en exergue des dispositions plus souples et néanmoins demandant le respect de travail sur site 3 jours par semaine.

L’ambiance de travail

Un nouveau départ

• Il y a une certaine excitation à se retrouver et croiser l’ensemble des collègues
• La reprise des séminaires et de moments festifs pour resouder le collectif
• Une véritable impulsion et enthousiasme à tous se retrouver (à voir si cela perdure dans le temps

Des peurs

• Lorsque l’on discute en individuel on ressent également chez certains de la nostalgie, voire une réelle anxiété face à ce retour.
• Une difficulté réelle de reprendre le rythme. Cela prendra du temps.

La gestion de l’organisation du travail en mode hybride perdurera : présentiel/distanciel.

Quelles leçons en tirez-vous ?

• La qualité du travail est restée la même,
• Les échéances ont été respectées,
• Une équipe soudée au départ le reste grâce à sa propre force dynamique et son manager, réel catalyseur,
• La réussite passe par la responsabilisation, la confiance, le respect, l’authenticité et la reconnaissance,
• La charge accomplie a été démultipliée (presque par 2),
• Des personnes solidaires, disponibles et en meilleur état de santé général quand la balance pro/perso est respectée.

Qu’est-ce qui change pour vous et pour votre équipe ?

En apparence rien ; en réalité beaucoup : l’identité et les affinités se sont affirmées. Une quête de sens et de remise en question des modèles désuets s’est accentuée. Un regard critique plus acéré et une libération de la parole. Des besoins et des attentes que l’employeur va avoir du mal à ignorer.

J’observe des changements de vision sur le parcours professionnel/personnel (envies de déménagement, télétravail longue distance, reconversion, etc.) avec des conséquences probables à moyen terme si les projets se concrétisent (par exemple, certains dans mon équipe envisagent possiblement de prendre un congé sabbatique).

Se retrouver c’est échanger, exposer et confronter.

Conclusion : une accélération dans la mutation des conditions de travail

La révolution était déjà en marche avec l’émergence des nouvelles technologies et la quête de sens au travail des nouvelles générations. La période pandémique semble avoir accéléré ce constat avec l’apparition de nouvelles modalités de travail. Pour les profils d’expertise, rares sur le marché dans le secteur de l’industrie pharmaceutique, les entreprises n’hésitent plus à attirer/retenir les talents en limitant la présence sur site (parfois à l’étranger) à quelques jours par mois. Ils accèdent ainsi à une population désireuse d’évoluer tout en préservant leur cadre de vie. Par ailleurs, les maisons-mère de grands groupes utilisent leurs sites détachés locaux (usines ou filiales) pour proposer des contrats de travail correspondant au pays d’origine du candidat. L’envers de la médaille est que les candidats sont maintenant mis hautement en concurrence, y compris à l’international.

Un autre phénomène est le recentrage sur les valeurs intrinsèques et signifiantes à la personne avec l’apparition de « slashers » qui n’hésitent plus à cumuler les expériences professionnelles ; une diversification permettant une plus grande flexibilité et une motivation continuelle.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelemy

Le management positif, une belle utopie irréalisable dans le monde actuel ?

À en croire nombre d’articles sur le sujet, devenir un manager positif est à la portée de chacun. Il suffit de pratiquer l’écoute, de faire preuve de pédagogie, d’être plus transparent, de favoriser les échanges pour créer un lien de confiance … Pourtant les indicateurs RPS (Risques Psycho-Sociaux) poursuivent leur croissance, la pression ne diminue pas, les évènements incertains et fluctuants s’accélèrent, semblant enfermer les décideurs impuissants dans des comportements répétitifs, inefficaces parfois disproportionnés.

Serait-ce l’apanage d’une catégorie limitée de personnes d’être un manager positif ?

Devenir manager positif, est-ce un chemin ou un résultat ?

Le manager en quête de résultats rapides peut s’essayer aux outils du management positif. Il est cependant probable que ses attentes soient déçues et qu’il en retire surtout incompréhension, démotivation, voire burn-out, ou explosions émotionnelles. Le dilemme entre faire et être est-il réconciliable ?

Le psychologue humaniste Carl Rogers soutient que c’est l’accueil et la bienveillance inconditionnels qui permettent à l’homme de se dépasser. Autrement dit, le management positif révèle sa puissance lorsqu’il est animé par la bienveillance. Celui qui prend le temps de connaître sincèrement chaque membre de son équipe, qui veille à leur bien tout en gardant le cap économique de l’entreprise, crée la confiance, moteur de la motivation !

« C’est à moi de créer l’image qui les absorbe. Car la commune mesure de la vérité des scieurs de planches et de la vérité des forgeurs de clous, c’est le navire. », rappelle le chef à son fils dans Citadelle, d’Antoine de Saint- Exupéry, en écho à l’expérience vitale de Viktor Frankl.

Transformer le regard sur le bien-être au travail

Il semblerait que l’étymologie de travail, instrument de torture « tripalium », n’ai pas perdu sa vigueur d’évocation. Travail et bien-être ne font toujours pas bon ménage. Seulement, les chiffres le montrent : le poids économique du mal-être en entreprise commence à inciter les dirigeants à parier sur le management positif.

Dans l’Ethique à Nicomaque, Aristote démontre d’une part que « tous les (hommes) sont dans la même nécessité d’être en relation avec autrui », et d’autre part que porter un regard positif et bienveillant sur son entourage sera bénéfique à tous, et en tout premier lieu à celui qui le pratique.

Si cela ne suffisait pas, les recherches en neurosciences corroborent des humanistes : R.J. Davidson et B. S. Schuyler, dans leur étude « neurosciences du bonheur », démontrent que, à travers la plasticité du cerveau, l’application des quatre attitudes suivantes apporte un plaisir profond aux participants :

• Poser des actes empathiques, développer l’altruisme et la générosité,
• Faire durer les émotions positives ou « savourer »,
• Pratiquer des stratégies de régulation émotionnelle, et
• Utiliser des outils tels que la pleine conscience, la méthode Vittoz et l’attention à l’émotion pour réduire le vagabondage de l’esprit,

L’entrainement réguliers de ces pratiques favorisent la résilience, réduisent le sentiment d’impuissance, et augmentent manifestement le sentiment de bonheur et de bien-être.

S’engager à entrer dans la voie du management positif

Ayant conscience que le management positif nécessite une approche moyen terme, le manager discernera : pourquoi et pour quoi s’engager dans cette voie ? Pour qui, avec qui ? Comment s’y prendre ? en lien avec ses trois centres tête, cœur, corps actif, afin de répondre aux questions du Docteur Vittoz :

1. Est-ce que je le veux ?
2. Est-ce que je le peux ?
3. Est-ce que je le veux vraiment ?

Comme nous le confie dans son interview, Catherine Mechkour di-Maria, Secrétaire générale du réseau national des Ressourceries : « Manager, c’est avoir le courage du combat intérieur ».

Grandir accompagne les décideurs, managers, cadres et chefs d’entreprise dans cette voie depuis plus de 25 ans. Un des outils puissants qui appuie cette démarche est l’outil Solidités® proposé à travers nos ateliers ou intégrés dans les cycles Trajectoire dès la rentrée. Pour en savoir plus sur nous accompagnements veuillez nous contacter.

Sources pour aller plus loin :

https://id.erudit.org/iderudit/1040069ar

https://prepasaintsernin.files.wordpress.com/2017/09/aristote-ethique-nicomaque.pdf

Citadelle, Ed. 1958, p.465, Antoine de Saint-Exupéry

Blanche Berthon

Entre la thématique du courage, de la peur et du temps, je choisis de vous parler de celle du temps.

Interview de Catherine Mechkour di-Maria, Secrétaire générale du réseau national des Ressourceries

Dans un contexte d’accélération généralisée : des communications, de la production, de la consommation, s’interroger sur son rapport au temps est à la fois un enjeu existentiel, militant et très concret…Et me semble-t-il, un enjeu clef de tout dirigeant.

Le constat

J’ai démarré ma carrière en 1988 et découvert le sens du mot burn-out vers 2006/2008. Difficile aujourd’hui de passer à travers…du mot et du risque qu’il représente pour la santé des salariés. Dans certains secteurs (l’humanitaire, les services…), « être à bout » devient la norme, un marqueur identitaire, un style de vie… (cf. jeunes générations taillables et corvéables à merci). Car vitesse vertigineuse et charge de travail trop lourde sont les deux faces de la même pièce.

Cette pression et cette accélération généralisées représentent un coût pour la santé physique et mentale des hommes et des femmes mais aussi pour le sens et la qualité du travail en lui-même.

A force de rechercher frénétiquement la « Performance » (mot que je laisse volontairement tomber car il débouche inexorablement sur des chiffres et donc sur du quantitatif…), qui revient souvent à devoir faire « plus » avec « moins », nous en avons oublié le sens du travail lui-même et ce qu’est un travail de qualité. Prenons l’exemple du personnel hospitalier qui quitte le secteur car il ne peut plus exercer les métiers de soin correctement.

Mon expérience

Tenir un rythme fou de travail, c’est comme « gaver les oies » (la première oie concernée étant nous-même). C’est perdre le Nord de mon corps tout d’abord en ignorant ma fatigue, mes rythmes propres, mes besoins de pause, mes besoins de « ne rien faire ». C’est perdre de vue ce que j’aime faire de ce que je n’aime pas faire.

Or, un travail fait avec amour ne lui donne-t-il pas toute sa beauté et sa noblesse ?

Ma réponse

Être à l’écoute de son corps et de son âme et ne pas perdre de vue ce que j’aime faire.

Dans mon rôle de dirigeante, j’ai appris, sur le tard, à prendre très au sérieux deux messages intérieurs : « Je suis fatiguée » et « je n’ai pas envie », auxquels j’ai appris à donner suite de façon immédiate : arrêter de travailler, sur le champ (si possible), quand le message « fatigue » arrive et laisser tomber, sur le champ, la tâche dont je n’ai « pas envie » pour m’atteler à une autre dont « j’ai envie », au risque de chambouler l’ordre des priorités objectives.

Cela parait tout simple à certains mais pour moi cela a été une petite révolution… Parce ce que j’ai une culture du travail profondément enracinée, la souffrance morale est forte de céder à ce qui peut s’apparenter à de la paresse ou du caprice…Cela n’est pas sans combat intérieur, sans souffrance morale.

Mes découvertes

Tenir le cap m’a permis de faire des découvertes essentielles, voici les principales :

• Ne rien faire, fait partie de l’acte créatif, oui, le vide est créatif. Einstein a découvert, paraît-il, le principe de relativité en rêvassant. J’ai moi-même été moteur de transformation en surfant sur Facebook pendant mes horaires de travail (je vous raconterai).

            C’est un temps fécond. La perspective est renversée.  

            Rares sont les tâches tellement urgentes que je ne puisse les délaisser momentanément pour les reprendre quand l’envie sera là.

• Et de fait, l’envie pour les tâches en question revient très spontanément… Fascinant !

• Savoir ce que j’aime faire est essentiel pour m’épanouir professionnellement mais aussi pour déléguer (on est toujours meilleur à faire ce qu’on aime faire) et créer !

• Suivre ma fatigue et mes envies, en clair être connecté à mon intériorité, permet, je le crois sincèrement, de rester connectée à son intuition (non convocable sur demande) ; et l’intuition est un outil très précieux pour diriger…

• Je ne peux être connectée à mon collectif de travail, à mon environnement que si je suis connectée à moi-même : suivre ma fatigue et mes envies, c’est me donner les moyens de suivre la fatigue et les envies (gestion par les compétences) du corps social que je dirige.

• Suivre ma fatigue et mes envies amène souvent à reconsidérer la place du temps « gratuit » dans une journée de travail : discuter avec un (e) collègue, plaisanter, célébrer une réussite juste par envie (et non parce qu’il est dit que c’est une bonne pratique dans les manuels de management). Le gratuit a une grande valeur ! Il fait souffler un vent de liberté ; nous aimons toutes et tous la liberté, vecteur fondamental pour susciter l’implication…

• C’est aussi une façon de ne pas me faire happer par l’activité et de garder mes distances ; cela me permet notamment de déceler tous les effets indirects de mon action de dirigeante… C’est un peu voir, dans le secret (je suis parfois seule à voir), la qualité de mon travail et de m’autoféliciter. De plus, j’ai la conviction que plus l’action du dirigeant est indirecte, plus il/elle renforce le pouvoir d’agir de chaque membre du collectif de travail qu’il dirige.

Par ailleurs, écouter d’autres dimensions de mon être que ma volonté brute pour gérer mon temps, m’amène à un rêve d’Être soi en harmonie, ce rêve est celui :

• De ne pas se sentir en retard (« à la traîne » du temps qui passe)
• De ne pas vouloir que le temps passe plus vite, être patiente

En clair, être ajustée au temps (faire une chose après l’autre en toute tranquillité) permettant de faire de la qualité. Mon travail est beau, je suis heureuse, cela me dépasse.

Ainsi, écouter ma fatigue (versus chercher l’utilité maximale de chaque minute passée au travail) et mes envies implique, fatalement, de ralentir. 

Ralentir, par les temps qui courent, est un acte militant. La surexploitation des ressources naturelles menace notre planète et la vie sur terre. La première personne que nous devons cesser de surexploiter c’est nous-même. Les dirigeant.e. s, qui sont de facto modélisant.e. s, ont un rôle important à jouer…. Ralentir peut donner la sensation immédiate de se retrouver en retard (ou à la traîne) mais cette impression a vocation à se dissiper car la tranquillité qui naît du ralentissement accroît notre discernement, permet de détecter les signaux faibles et in fine, permet d’avoir un coup d’avance. Un vrai paradoxe !

Bien difficile dans certains contextes me direz-vous. Eh bien changeons les contextes ou changeons de contextes !

Conclusion

J’ai le courage d’être en décalage, de croire en moi, en la justesse de ma position, je m’aime moi-même pour servir le collectif. J’ai le courage du combat intérieur.

Prendre le temps de gérer par les compétences est une forme de management qui fait grandir : partir des désirs des équipes, les laisser incarner les projets, les laisser prendre la lumière.

Me laisser dépasser tout en gardant en vue l’intérêt général.

Valoriser l’écologie humaine, ralentir fait du bien à la planète, je contribue au « mieux » matériel et spirituel car je contribue à plus grand que moi.

 

Catherine Mechkour di-Maria a réalisé la majeure partie de sa carrière professionnelle dans le secteur associatif. En 1999, elle co-fonde BATIK International dans le but de créer des liens et des projets de solidarité avec son pays d’origine, l’Algérie. Elle poursuit sa carrière en 2008 à Action Contre la Faim au poste de DRH puis de Directrice générale adjointe. En 2015, elle rejoint Emmaüs alternatives au poste de Directrice générale. Elle est actuellement Secrétaire générale du Réseau national des Ressourceries.

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

Un pas vers moi, un pas vers l’autre ? Un pas vers la mixité ?

Une photo à un instant « T »

Il en existe pléthore. Ils prennent en photo notre personnalité à un instant « T ». Et je dis bien à un instant « T » car celle-ci évolue et change au fil de notre histoire, des rencontres, de nos interactions avec l’environnement, de nos réalisations, de nos pensées et de nos ressentis.

Gardons-nous de nous enfermer et d’enfermer l’autre dans des modes de fonctionnement. Il s’agit juste d’indicateurs qui donnent des renseignements sur des habitudes acquises, des réflexes plus ou moins conditionnés. Car nous le savons bien, la personnalité est bien plus complexe que les résultats d’un questionnaire.

L’étape la plus importante est le debrief avec un professionnel certifié, le dialogue valide ou invalide les résultats pourvu que vous donniez des exemples de situations vécus. En aucun cas il ne s’agit d’être jugé mais juste de mieux être.

La connaissance de soi est une recherche permanente qui nous aide également à nous émerveiller de l’autre.

 

Un survol succinct et simplifié

• MBTI® (Myers Briggs Typology Indicator)

 

Crée dans le milieu des années 40 par Isabelle Myers et Katherine Briggs (mère et fille !). C’est un questionnaire de personnalité à partir des types psychologiques de Jung. Le MBTI explore la personnalité en se basant sur les préférences de la personne et s’appuie sur quatre dimensions :

• Comment j’oriente mon énergie : dans un monde extérieur (E) ou intérieur (I)
• Comment je perçois l’information : de façon factuelle (S) ou de façon globale (N)
• Comment j’évalue l’information pour prendre une décision : sur la base de la logique (pensée, T) ou des valeurs (sentiment, F)
• Quel est mon style de vie ou la manière dont je me relie au monde extérieur : de façon organisée (Jugement, J) ou spontanée (Perception, P)

Utilisation : le coaching individuel et collectif, l’orientation professionnelle, le bilan de compétences, le team building.

 

• HBDI® (Hermann Brain Dominance Instrument)

 

 

Crée dans les années 70 par Ned Herrmann ; le HBDI propose quatre quadrants qui correspondent à quatre zones spécifiques du cerveau.

Les résultats du questionnaire donnent le « Profil des Préférences Cérébrales® » d’une personne. Ainsi, je comprends comment mes choix professionnels, ma manière de travailler, d’apprendre, de manager et de communiquer sont influencés par mes préférences cérébrales.

Au contraire de Jung, il n’est plus question de types de personnalité mais de comportements.

Utilisation :  établir des profils individuels et des profils d’équipes

 

Process Com Model

 

Un modèle utilisé en premier par la NASA au tout début des années 70. Il s’agissait à l’origine d’évaluer la compatibilité des équipes et de prévoir leur comportement lorsqu’elles se retrouveraient confinées dans l’espace.

Un modèle constitué de 6 types de personnalités.

Identifier là où je me situe permet de répondre aux questions suivantes :

Quels sont mes besoins psychologiques dont la satisfaction conditionne l’énergie et la motivation ? Quel est mon mode d’action préférentiel ? Quel est mon canal de communication privilégié ? Comment me faire comprendre par quelqu’un qui n’est pas sur la même longueur d’onde ?

Utilisation : management, coaching, recrutement.

 

Disc®

Basé sur les travaux de William Moulton Marston, il explore les comportements, les émotions et la façon d’interagir avec autrui. Il fonctionne avec des couleurs :

• Dominance : comment je réagis face aux défis et aux challenges
• Influence : comment j’interagis avec les autres et cherche à les persuader
• Stabilité : comment je réagis face aux changements et aux variations de rythme de son environnement
• Conformité : comment je réagis face aux procédures fixées par les autres

L‘outil DISC a été décliné à de nombreuses reprises, il est conseillé de vérifier le coefficient alpha de Cronbach (qui doit être élevé-test statistique de mesure de fiabilité).

En complément du Disc, deux autres questionnaires sont proposés :

• L’intelligence émotionnelle, reposant sur les travaux de Daniel Goleman

 

 

• Les valeurs et facteurs de motivation (WPMOT-Work place motivators), d’après les travaux du Dr Edouard Spranger. WPMOT est un outil d’évaluation RH qui permet d’identifier nos centres d’intérêt et donc ce qui nous pousse à agir

 

 

Utilisation : management et leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, coaching individuel et d’équipe, développement personnel, recrutement.

 

Ennéagramme

L’enneagramme des personnalités est une synthèse moderne de sources de sagesses anciennes.  Inspiré par les enseignements de GI Gurdjieff, le psychologue bolivien, Oscar Ichazo, visualise l’interconnexion des neuf types de personnalités et les fait correspondre aux neuf points de  la figure, dans les années 50. Il créée l’Institut Arica et forme des chercheurs dont Claudio Naranjo, psychiatre américain, qui forme à son tour Helen Palmer,  psychologue et enseignante à Standford et le Père Jésuite Robert Ochs. Ces derniers seront à l’origine de la diffusion écrite de l’ennéagramme qui signifie en grec : figure (« gramma ») à neuf (« ennea ») points.

L’ennéagramme des personnalités considère que chaque personne privilégie naturellement une façon d’interagir avec le monde (motivation) et en conséquence à adopter des comportements répétitifs qui deviendront des compétences ou des gênes. L’ennéagramme des personnalités ce n’est pas mettre une étiquette, mais :

• Découvrir une cartographie subtile de la psychologie humaine, l’unité humaine, du caractère unique de chacun, les 3 centres (tête/cœur/corps) et 9 motivations
• Rechercher sa motivation préférée, répérer les comportements adoptés, les compétences/talents déployés et les gênes que cela occasionne
• Comprendre les motivations de l’entourage, pratiquer la bienveillance, reconnaître les zones de frottement avec sa propre personnalité
• Découvrir des clés de progression

Utilisation : Management et leadership, communication interpersonnelle, gestion des conflits, gestion des émotions, négociation, coaching individuel et d’équipe, développement personnel.

 

Conclusion

Il existe d’autres questionnaires dont certains sont réadaptés par différents cabinets ou entreprises. Cette approche que nous vous présentons ne se veut pas exhaustive mais rassemble ceux les plus courants actuellement nous semble-t-il.

Le coach propose l’un ou l’autre. Ces outils peuvent servir de démarrage aux séances de coaching ou à l’issue d’une démarche de réflexion personnelle.

Une pratique nous interpelle, quelles sont les raisons qui poussent les organisations à faire passer un même questionnaire à tous les collaborateurs, certes afin qu’ils aient un langage commun mais n’est-ce pas enfermant ?

 

Dans tous les cas, bénéficiez toujours d’un debrief pour confronter !

 « On vit mieux en étant soi-même, on est plus performant ».

 

Marie-Luce Barthelémy

Bientôt un quota de femmes dirigeantes ?

Depuis plusieurs années, la question de la place de la femme aux instances de direction se pose, Marie-Christine Mahéas, co fondatrice du think tank de l’Observatoire de la mixité accepte de nous éclairer.

 

Que signifie « la mixité » ?

Dans une organisation, c’est un état dans lequel aucun genre n’est représenté à plus de 60%. C’est un chiffre qui peut paraître un peu arbitraire mais qui est en réalité empirique.

 

Comment est né le think tank de l’observatoire de la Mixité que vous codirigez ?

La source de mon engagement dans la mixité date d’il y a quinze ans. C’est une femme chasseuse de tête qui me l’a inspirée.

Au Canada, j’avais vu des débordements ultra féministes violents et j’ai compris ce que cela provoquait chez les hommes : une immense retenue. Lorsque l’on me parlait de réseau de femmes en France, je ne voulais pas m’y intéresser.

Finalement, invitée dans le mouvement PWN « Professional Women’s Network » [1] je réalise combien cela fait du bien d’être dans un réseau pour construire sa carrière et en particulier dans un réseau de femmes même si la mixité viendra agrémenter tout cela par la suite. Au fil de mon investissement, j’en deviens la présidente. J’ouvre le sujet de l’engagement des hommes : comment faire en sorte que les hommes se sentent concernés et s’incluent dans les questions de mixité ?

En même temps, je lance des projets intégrant les hommes et coordonne l’écriture d’un livre : « Mixité quand les hommes s’Engagent » (Eyrolles, 2015), traduit en anglais (Eyrolles, 2016). Et c’est ainsi que je suis contactée par l’Institut du Capitalisme Responsable qui souhaite développer le sujet de la mixité.

L’Observatoire né comme cela. Je sollicite mon réseau. 15 experts représentants les Grandes Ecoles au Féminin, Le Laboratoire de l’Egalité, L’Essec, le Medef etc, participent aux travaux ainsi qu’une dizaine d’entreprises qui viennent avec leurs expériences et problématiques. L’Observatoire est parrainé par Michel Landel, ex-DG de Sodexo, aujourd’hui administrateur indépendant, engagé de longue dates sur ces questions.

 

Qu’y faites-vous ?

1. Nous œuvrons pour accélérer la mixité dans les organisations. Nous construisons une boîte à outils [2]: « les six mesures pour accélérer la mixité dans les organisations ». Fruit d’un travail rédigé par les experts et les entreprises pendant un an et demi. Les outils choisis sont puissants comme par exemple :

• • L’engagement fort du patron et de la patronne,
  • La sensibilisation des collaborateurs sur le sujet…

2. Nous travaillons sur l’engagement des dirigeants, je crée un club de dirigeants (en mai 2021, ils seront 20) pour que l’émulation entre pairs crée de la valeur et de la mixité. Ils ont par exemple écrit une tribune dans le JDD au mois d’août, une autre dans le Monde en janvier 2021.

   C’est un cercle vertueux car au fur et à mesure des réunions ils prennent de l’assurance et de l’enthousiasme, ils retournent dans leur entreprise et sont moteurs d’initiatives.

   D’ailleurs, ils sont remarqués par la Ministre Elisabeth Moréno qui leur demande leur avis sur une loi à paraître proposant des quotas dans les instances dirigeantes.

3. Nous menons actuellement une expérience « Nudge » sur la promotion des femmes au poste de direction auprès de trois entreprises avec l’aide de la société BVA Nudge Unit (théorie du Nudgequi fait appel aux automatismes des individus de façon à accélérer la mise en place d’actions positives). Ces entreprises analysent leurs processus de promotion interne et de recrutement : rédaction des offres, diffusion, entretiens…  Les résultats montreront si des Nugde fonctionnent pour promouvoir les femmes !

4. Nous avons mis au point un QCM qui permet aux dirigeants de mesurer très rapidement leur engagement à la mixité.

 

Que gagne-t-on à mettre en place la mixité ?

Quatre piliers défendent la mixité :

• C’est une question d’éthique et de justice ;
• Avec la RSE, les organisations doivent une égalité de traitement aux hommes et aux femmes ;
• La performance : les femmes sont responsables de 80% des décisions d’achats domestiques. C’est vrai pour les voitures, et RENAULT a mis davantage de femmes dans les équipes commerciales !
  La mixité est également synonyme d’innovation accrue car les différents points de vue enrichissent les décisions.
  La satisfaction clients : le mix à la base des décisions produits, ainsi que l’image mixte (comme la société et ses consommateurs/clients) d’une société accroît la satisfaction clients.
• La marque employeur : les entreprises inclusives attirent les talents et réduisent le turnover.

 

Que pensez-vous de la discrimination positive ?

Cela dépend ce que l’on entend par discrimination positive. S’il s’agit de rétablir un équilibre après des siècles de déséquilibre, oui il faut des actions volontaristes pour promouvoir davantage de femmes. Mais cela n’empêche pas de promouvoir la ou le plus compétent. Prenons l’exemple de la loi Copé-Zimmermann en 2011 [3], les conseils d’administration sont aujourd’hui mixtes en France avec 43-45% de femmes (CAC40, SBF120) et cela n’a pas été au détriment des compétences puisque comme le montrent plusieurs études, les CA fonctionnent mieux aujourd’hui grâce à l’équilibre des points de vue et des sensibilités. Sans la loi Copé-Zimmermann il est évident que l’on n’aurait pas fait ce saut vertueux.

Malheureusement sans avoir eu d’impact escompté sur la mixité des COMEX et des CODIR.

 

Comment réagissent les nouvelles générations ?

Les progrès restent faibles dans la vision stéréotypée des rôles féminins/masculins mais les jeunes femmes sont davantage militantes, défendent leur salaire par exemple.

 

Quelle serait votre organisation idéale ?

Un Comex à 50-50, un pool de talents à 50-50, des recrutements à 50-50 et une inclusion dans les actes de toutes les différences. Chacun serait lui-même sans se conformer à un modèle dominant.

On vit mieux en étant soi-même, on est plus performant.

 

Propos recueillis par Marie-Luce Barthelémy

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Marie-Christine Mahéas

Franco-canadienne formée au general management à la Harvard Business School. Ingénieure spécialisée en mathématiques appliquées aux problématiques industrielles. Sa carrière se déroule dans des fonctions de direction des opérations et directions commerciales dans le monde du transport aérien (American Airlines/Sabre), du voyage d’affaires (CWT) et du transport ferroviaire (SilverRail Technologies).

 

Elle enseigne à Sciences Po Paris, en Master à l’école des Affaires Publiques, elle est spécialisée dans les théories du Management.

Marie-Christine est engagée sur les questions de mixité hommes/femmes au travail depuis une quinzaine d’années. Elle se consacre en particulier au dialogue hommes-femmes et à l’engagement des hommes sur les questions de mixité

En novembre 2016, elle a donné un TED talk  au TedX Champs Elysees Women, où elle a livré sa vision de là où en sont les hommes aujourd’hui sur les questions de mixité.

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[1] PWN

[2] Les 6 mesures qui accélèrent la Mixité en entreprise

[3] https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/egalite-professionnelle-10-ans-de-la-loi-cope-zimmermann

 

 

 

Souvent séduits par l’intelligence collective et par la mode du préfixe « CO », nous nous rendons compte rapidement que l’intelligence collective n’est pas si simple à vivre par le client et les participants.

Il peut y avoir de l’inconfort, allant parfois jusqu’au malaise ou à la souffrance nous rappelle Corinne Lapras*, lors de cette interview.

Les ateliers peuvent s’étaler de la demi-journée à des périodes de 9 mois, et concerner entre 7 et 700 personnes réparties en groupes de 4 à 6.  

Le premier malentendu :

Il commence par l’usage des outils. Par exemple comment vais-je utiliser le document placé dans le Drive ? J’écris sur le même document sur lequel écrivent tous les autres participants ! En faisant cela, il est nécessaire de me faire confiance et de faire confiance aux autres. 

Il y a un côté intrusif, est-ce que je l’accueille ?

Ai-je pris conscience que le document ne m’appartient pas, qu’il appartient à tous.

 

Le deuxième malentendu :

Est la réponse à cette question : 

 

• Est-ce que je me laisse libre ? 

• Suis-je prêt à lâcher prise et à me laisser entrainer vers l’inconnu ? 

• Suis-je prêt à accueillir l’incertitude ?

• Vais- je être jugé ? Quels risques puis-je m’accorder ?

 

 

Corinne nous partage quelques prérequis indispensables.

Pré-requis du client :

• Donner envie de travailler sur le projet
• Encourager la participation avec bienveillance
• Trouver un mode de communication adapté (tenir compte des relations asynchrones)
• Rassembler les acteurs internes et externes
• Soigner l’expérience du participant (environnement harmonieux pour favoriser le travail collaboratif)

Les clients difficiles sont ceux qui veulent tout maîtriser.

Pré-requis du participant :

• Détenir tout ce qu’il faut savoir pour collaborer
• Accueillir l’incertitude et la surprise

Le participant difficile est celui qui n’est pas dans le rythme du collectif, qui cherche à se distinguer, qui conteste la méthode, ou encore qui veut être chef.

Pré-requis de l’animateur :

• Co-construire la prestation

• Accueillir le « je ne sais pas »
• Proposer une alternative au groupe lorsque nécessaire
• Veiller sur l’altérité qui est le langage commun à construire, compris par tout le monde
• Encourager la diversité : se mettre dans un mode adaptatif et non programmatique
• Reconnaître l’expertise d’usage.

Corinne nous précise encore que l’ouverture des possibles donne le vertige, c’est la raison pour laquelle, toutes les compétences doivent être réunies, qu’il est nécessaire d’être Solide sur ses compétences et d’être Confiant dans les compétences de chacun. 

Chacun agit en co responsable du livrable.

 

Elle voit le collaboratif comme préfiguration du management de demain car il s’appuie aussi sur :

• Des objectifs de « livrables »
• L’ordonnance des contraintes (temps…)
• La liberté du choix des moyens

Il y a là un champ de liberté, une forme d’auto-management. 

En conclusion, l’intelligence collective est comparable au « concept d’effectuation » familière des entrepreneurs qui repose sur dix principes :

• Démarrer avec ce que l’on a 
• Raisonner en perte acceptable
• Obtenir des engagements
• Tirer parti des surprises
• Créer le contexte 
• Oser la différence
• Innover à partir de la contrainte
• Faire confiance et se faire confiance
• Viser l’harmonie pour atteindre la performance ; en la visant, la performance vient de surcroît 
• Célébrer !

Elle repose sur les 11 Solidités qui en font sa réussite

 

• Se sentir libre

 

1. Penser autrement, être ouvert et curieux
2. Relier des mondes, accueillir l’altérité, reconnaître différentes formes d’expertises 
3. Vivre bien avec l’incertitude, être agile et confiant
4. Produire pour soi, autour de soi, de l’énergie positive, des états émotionnels ressources, même dans les situations tendues
5. Contribuer au collectif, écouter, relier, coopérer
6. Passer à l’acte, penser solution et impact
7. Agir en co-responsabilité
8. Porter des valeurs, utiliser son sens critique
9. Prendre du recul, apprendre à apprendre
10. Synthétiser, transmettre, communiquer efficacement.

 

* Entrepreneuse à impact positif, fondatrice de Corpoé L’esprit pionnier

Corinne Lapras est une spécialiste des dispositifs participatifs sur mesure, pour accélérer les projets d’innovation, de développement et de transformation managériale. Elle a conçu en 2014 le premier événement collaboratif en France pour innover en management. Elle est membre de la Communauté Française de l’effectuation.

Avant de créer l’agence conseil Corpoé en 2006, Corinne a eu un parcours de cadre dirigeant dans des entreprises de croissance, PME, ETI et groupe international.
Ces expériences lui ont montré l’importance d’embarquer l’ensemble des parties prenantes dans les périodes charnières.

Propos recueilli par Marie-Luce Barthelémy

Libre ?

Lorsque j’ai trouvé ma liberté, j’ai changé de voie et de voix 

 

« Je me sens libre… » voilà le commentaire souvent exprimé par ceux qui sortent d’une transaction pour quitter leur job.

Faut-il quitter son travail pour être libre ? Le nouveau travail sera-t-il libérant comme certains le promettent ?

Même la création de son entreprise ou de son activité aboutit à subir des contraintes. Un jeune créateur parle de « la course à l’échalotte » dans lequel il se trouve maintenant enfermé : son succès entraine de nouvelles contraintes administratives qui nécessitent de la croissance pour répartir les charges, laquelle croissance nouvelle génère des franchissements de seuils… etc…
Faut-il donc être au chômage pour se sentir libre ? Certains en éprouvent l’étrange sensation pendant quelques temps, pas tous. D’autres vont avoir besoin d’un processus d’accompagnement avant d’éprouver ce ressenti. « Tout à coup, j’ai vu que j’avais d’autres possibilités que celles dans lesquelles je m’enfermais ».

 

Cette remarque pose la question du sentiment de perte de liberté dans son travail

Le travail comme prison presqu’acceptée

Un nouveau travail commence souvent dans l’enthousiasme des promesses, il est rarement perçu comme une prison à ses débuts mais qu’en sera-t-il par la suite ?
Une des raisons les plus directes qui enferme dans un travail tient aux revenus que celui-ci apporte. Même avec l’assurance chômage, la perte de revenu provoque un déséquilibre du budget personnel ou familial et nous préférons rester que lâcher notre poste.
Ce n’est pas la seule raison : pour certains, le travail est la principale source de relations et le quitter revient à s’exclure d’une part importante de sa vie sociale.
Nous sommes là devant le travail comme prison acceptée, première atteinte à la liberté

 

Le travail lieu d’une activité passive

L’autre aspect du travail qui atteint la liberté (à ne pas confondre avec ce qui est dit précédemment) c’est « l’action passive », ce sont les actions que le travail amène à faire contre son gré.

Ces actions vont du travail d’exécution pour un opérateur aux décisions qu’un dirigeant se sent contraint de prendre : « Tu comprends, je n’ai pas le choix » justifiera l’un d’eux.
Ces contraintes nuisent à une liberté idéalisée.
Certains peuvent restés dans cette situation : ils sont obligés d’agir ainsi, il n’y a pas d’alternative, point ! Pour d’autres, la prise de conscience de cette absence de choix génère des réactions plus ou moins réfléchies, fruits d’émotions pas toujours bien gérées. C’est là que l’accompagnateur peut entendre les idées les plus étonnantes comme les plus banales : « je vais quitter l’entreprise et créer mon activité dans tel métier (souvent fantasmé) ».

 

Le chômage reste rarement vécu comme une nouvelle liberté

Et lors des périodes de transitions professionnelles, s’il est vrai que pendant un certain temps, la réouverture des possibles donne une sensation de liberté, après quelques déceptions ou difficultés, le sentiment d’être dans un piège remplace la première ivresse.
Bref, il est bien difficile de se sentir libre tout au long de sa vie au travail.

 

Quelle peut être la contribution du coach dans la recherche de la liberté désirée ?

Une personne qui veut être aidé pour son évolution de carrière se demande ce qu’elle « veut vraiment faire », ou bien « quel est le travail pour lequel elle est faite », voire aux « quels sont les moyens de rebondir » ?

L’accompagnant entend parfois : « J’ai besoin de retrouver de l’initiative » ou « je n’ai plus de passion pour mon travail », en revanche, « j’aimerai me sentir libre » est très rare. C’est pourtant ce genre de soulagement qui sera le signe d’un parcours apprécié.

Parmi toutes les approches possibles contribuant à cette libération intérieure, ce qui fonde notre conviction, nous le nommons « la bienveillance sans complaisance ». La bienveillance c’est normalement « veiller au bien d’autrui ». Ici il s’agit de « veiller à mon propre bien ». Tout se passe comme si l’être humain dans son travail (mais aussi ailleurs) se découvrait lui-même. Inachevé, appelé à se ‘finir’, à se découvrir (enlever le couvercle !).

Ce travail d’exploration nécessite alors un cadre de confiance avec le coach ou avec le groupe qui contribue à l’accompagnement. Ce cadre de confiance impose que tous les sujets, toutes les opinions puissent être abordés dans l’écoute et sans jugement.
C’est pourquoi il est important que la « bienveillance » soit complétée par « sans complaisance », à savoir le souci de ne pas chercher à plaire.

Le travail est alors ouvert pour l’accompagné qui peut se regarder en humilité, coller à sa réalité : ce qui va bien et ce qui va moins bien (Humilité vient de humus, c’est-à-dire l’élément fertile du sol).
Chacun peut alors regarder ses qualités et talents et ses défauts et faiblesses. C’est cette acceptation de soi-même sans fard qui semble une condition nécessaire (mais pas toujours suffisante) de la naissance du sentiment de liberté intérieur.

Il reste alors à choisir le chemin de cette découverte :
Convient-il de commencer par découvrir ses défauts ou bien par d’abord reconnaître ses talents ?
Il n’y a pour nous aucune hésitation, nous choisissons l’approche positive…

Celle des Solidités®.
Il s’agit d’utiliser les réalisations positives (Réalisations probantes) et d’aider à identifier et nommer ces talents spécifiques : ceux que la personne met en œuvre, souvent sans même s’en apercevoir car ils lui sont profondément naturels. L’accompagnant, le coach l’aide à accoucher de lui-même, c’est une maïeutique positive.

Identifier, Nommer, Accepter puis s’Accueillir au travers du meilleur de soi.

La Personne construit ainsi son socle. Personne ne peut le lui enlever ni le contester. Le Roc Intérieur depuis lequel il peut relativiser les difficultés rencontrées et se déployer à partir de ce qu’il a de meilleur.

C’est là que ce trouve sa liberté intérieure, source d’une vie acceptée, pilotée et apaisée.

 

 

Nous avons interrogé Pierre Charpentier, Directeur supply chain au sein de la Division Services et Réparations de Safran Aircraft Engines, sur les nouveaux défis des métiers de la supply chain et particulièrement les impacts de la crise actuelle.

 

 

Comment est organisée votre activité ?

L’activité industrielle de maintenance des moteurs d’avions de Safran Aircraft Engines s’étend sur le monde entier. Le réseau intègre les usines en propre et les partenaires industriels.

J’ai mis en place l’échelon global de la supply chain pour l’activité MRO (maintenance, repair and overhaul). Cette activité se caractérise par une complexité forte due à une très grande variabilité, à la nécessité de piloter des flux retours et des stocks en boucle fermée (pools de pièces réparables). C’est le seul univers où existe des stocks de pièces à très faible rotation en raison de leur criticité vis-à-vis d’un objectif de disponibilité.

Avec une équipe de taille mesurée, lean, nous couvrons l’ensemble du processus supply chain qui va de l’analyse de la demande de nos clients et la planification de l’activité du réseau industriel, en amont, jusqu’aux activités d’approvisionnement par nos fournisseurs et la gestion des stocks, en aval. L’équipe porte également la démarche de progrès et la standardisation des activités supply chain du réseau mondial.

Ainsi, environ 300 moteurs sont maintenus chaque année dans les usines de Safran Aircraft Engines par une équipe de 300 personnes.

 

Nous essayons de promouvoir un principe de subsidiarité : think globally, act locally. Il s’agit que chaque équipe locale intègre les principes directeurs, les standards, les adapte au contexte local et engage une démarche d’amélioration continue des activités supply chain.

En raison de la crise du coronavirus, l’activité de maintenance des moteurs d’avions connaît un important trou d’air mais a vocation à croître sur le long terme.

 

Quels apprentissages et quelles pratiques tirez-vous de cette période ?

Le fait d’être lean et reconnus comme compétents par les autres parties prenantes de l’entreprise sur les fondamentaux de l’activité supply chain, tout en cultivant une forte capacitée d’adaptation est un atout : chacun apporte une valeur ajoutée spécifique au sein de l’équipe qui s’est montrée résiliente. Elle a su faire preuve d’innovation pour redéfinir son rôle. Nous nous connaissons bien et avons pu travailler de manière efficace en télétravail et créer de nouveaux modes d’action.

La mise en place d’un QRQC[1] nous permet de faire le point quotidien avec l’ensemble des responsables supply chain du réseau. Nous diffusons l’information (situation des fournisseurs face à la crise avec lesquels la connexion s’est intensifiée), nous résolvons les difficultés rencontrées localement avec des leviers en central, nous levons les points de blocage des opérations.

De manière générale, je pense qu’il est important de reconsidérer régulièrement la manière dont nous pouvons servir le cœur de l’activité de l’entreprise et être bien alignés avec cela. Je crois que nous allons durablement orienter notre action sur ce qui est essentiel, comme la connaissance approfondie de nos fournisseurs et élaguer l’accessoire.

 

Quels sont les défis de la supply chain ? Quels sont les nouveaux métiers ?

La crise a mis en évidence des points de vulnérabilité. Nous devons à l’avenir renforcer :

• La prise en compte de l’impact environnemental dans le coût des activités logistiques.
• La régionalisation des chaînes de sous-traitance. Comment ? En réinventant des modèles de chaînes localisées à l’échelle d’un territoire (une région, un pays, un ensemble de pays proches des bassins de consommation), en préservant les compétences clés, en maîtrisant nos chaînes d’approvisionnement, tout ceci afin de renforcer la résilience et l’agilité de notre système.
• La digitalisation de la supply chain : par l’impression 3D localement d’objet dont le modèle numérique est dans le cloud, par l’utilisation de l’IoT (Internet des objets) pour la traçabilité des flux, par le développement de l’intelligence artificielle pour les prises de décisions, par la simulation à l’aide de jumeaux numériques. Il s’agit aussi de cartographier finement notre réseau de sous-traitance au-delà du rang 1, sur lequel les grands donneurs d’ordre se focalisent en général. La digitalisation de la supply chain permettra de composer de nouveaux scénarios, de modéliser les impacts et de replanifier instantanément.
• L’exploitation du système d’information. L’activité supply chain est intimement liée à l’ERP. Celui-ci est un gisement immense de données. L’exploitation de cet historique doit permettre de piloter de manière plus efficace le futur grâce à l’intelligence artificielle.

 

Cette transformation donne naissance à de nouveaux métiers de la donnée (data stewards, data analysts…) et à de nouvelles pratiques de management.

 

Si cette crise pouvait servir d’opportunité, que changeriez-vous ? Quand ?

Toute crise est une leçon d’humilité. En grec[2], κρισις renvoie à la notion de décider et de faire des choix.

Cette crise nous amène probablement à nous recentrer sur l’essentiel. Elle a en effet mis en lumière les métiers et les activités essentielles (soigner, nourrir, enseigner…). Nous avons pris conscience que nous étions dépendants les uns des autres.

A l’échelle d’une entreprise, l’inscription dans les statuts d’une « raison d’être », ambition d’intérêt général qu’entendent poursuivre les dirigeants, prend une nouvelle résonance avec cette crise.

En tant qu’ingénieur, il s’agit de réfléchir à l’orientation de mon rôle vers des activités essentielles, qui font sens pour la société. J’ai rejoint l’industrie par la gestion de projet. J’ai découvert un métier très complet, qui marie objets techniques, management d’équipes, gestion financière, plannings… et pourtant peu connu. Cela m’a conduit à créer il y a deux ans Industrial Project Managers (www.industryleaders.club), communauté de 400 chefs de projets : nous échangeons sur les bonnes pratiques, les transformations et les projets d’avenir. D’ailleurs, nous aurons bientôt une séance sur le thème : « Quels projets en sortie de crise ? »

Lors de cette crise, le télétravail a eu un essor accéléré et de nouvelles questions se posent : comment l’intégrer, le calibrer au mieux selon chaque secteur ? En effet, toutes les tâches liées à la maintenance d’un moteur ne peuvent pas se faire en télétravail ! Il s’agit de permettre une plus grande efficacité tout en préservant la fierté d’appartenance à l’entreprise qui pourrait s’étioler avec un télétravail accru.

Enfin, sur le plan personnel, cette crise m’a permis de retrouver du temps en famille, occupé à des jeux, la redécouverte de mon quartier à l’occasion de promenades, goûtant au plaisir d’un déplacement à 4 km/h alors que nos vies professionnelles avaient banalisé les déplacements à 800 km/h ! Là aussi, il y a matière à ajuster à l’avenir notre usage des ressources et moyens de transport.

La crise m’a donné un peu plus de temps de lecture, avec notamment le dernier livre de Jean-Claude Guillebaud qui nous dit qu’il est encore temps de sauver le monde en s’émerveillant de sa beauté !

 

Quels sont les points forts en gisement dans les équipes ou des personnes sur lesquelles vous appuyer ? Comment vous les décelez, les mettez en œuvre et les déployez ?

J’apprends à bien connaître chacune et chacun dans l’équipe, les formations qu’ils ont suivies, les postes occupés antérieurement, les compétences. Je reste attentif, à l’écoute, pour déceler les qualités, les forces, les désirs de développement, de formation des personnes.

Je passe du temps, planifié ou non, en équipe ou individuel. Le temps passé ensemble permet de créer un esprit d’équipe, de développer un respect mutuel, d’apprendre à nous connaître et à développer la complémentarité de nos rôles. L’équipe devient petit à petit plus forte que la somme des individus qui la compose !

Il s’agit de construire la réponse à la question « Que doit-on produire ensemble ? »

La confiance est clé car elle libère la créativité et l’innovation de chacun.

L’équipe est aussi un lieu de transmission : de savoirs et de savoir-faire.

 

Cela se construit dans la durée !

J’apprends de mes managers par leur leadership, leur exemplarité, leur capacité de discernement face à des réalités complexes, leur attention à chacun.

L’important est de fixer un cap clair. D’être dédié aux objectifs communs. Se défier de la volonté de toujours faire. Savoir simplement être aux côtés de ses équipes. Être présent dans les bons moments comme dans les moments difficiles. La satisfaction et la fierté collective viennent de ce que l’on aura produit ensemble, au service de l’entreprise, de ses clients, pour relever un défi, franchir un obstacle. Le chemin importe parfois plus que la destination.

 

Comment intégrez-vous les soft skills dans l’atteinte des objectifs business ?

L’activité de maintenance des moteurs d’avions est foisonnante. Elle nécessite un degré élevé de ténacité de chacun des acteurs du processus, à partir du moment où un moteur arrive dans l’usine jusqu’au moment où il est testé et livré à notre client compagnie aérienne. De même, les chantiers de progrès doivent être menés de manière frugale, en plus de l’activité courante des opérations. Là aussi, la ténacité et l’amour du métier sont nécessaires. J’aime bien cette phrase de Winston Churchill : « Le succès ne dure pas, l’échec ne tue pas. Ce qui compte, c’est d’avoir le courage de continuer. »

La bonne communication est essentielle. Une mauvaise communication peut rapidement être source d’inefficacité voire causer des dégâts. Le savoir-être, la capacité d’aller à la rencontre des autres personnes dans l’équipe, dans l’organisation, plutôt que rester derrière son ordinateur pour comprendre son angle de vue, les éléments dont il a besoin pour atteindre ensemble l’objectif, c’est clé !

 

En conclusion, vous avez construit un système pour qu’il soit à la fois performant et ajustable, estimez-vous que sa flexibilité sera suffisante pour les perspectives difficiles de l’aéronautique dans les années qui arrivent ?

La crise économique que nous connaissons touche de plein fouet le secteur aéronautique. Une transformation va s’opérer dans tout l’écosystème, des fournisseurs jusqu’aux compagnies aériennes et les comportements des clients finaux, les passagers, vont évoluer. Pour en sortir renforcé, je suis convaincu qu’il faut s’appuyer sur deux « drivers » : la capacité d’adaptation et l’innovation. Oui, il faut s’adapter à un nouveau contexte et prendre en compte l’acceptation sociétale, les enjeux environnementaux et désormais sanitaires et les nouveaux comportements des clients. Oui, il faut innover et concevoir de nouveaux modèles qui remplaceront ceux existants parfois depuis plusieurs décennies dans l’industrie aéronautique. L’intensité de la crise va transformer en profondeur l’écosystème aéronautique et les acteurs qui survivront seront configurés par ces deux drivers. Les hypothèses sur la configuration en sortie de crise sont aujourd’hui encore nombreuses !

 

 

Développé par Safran Aircraft Engines et GE au sein de CFM, le moteur LEAP® est destiné à équiper les avions monocouloirs de nouvelle génération. Intégrant le meilleur de la technologie de ses deux maisons-mères, il offre aux opérateurs un niveau de performance exceptionnel, tout en conservant la fiabilité légendaire du CFM56®. Ces atouts en font déjà le nouveau « best seller » du marché.

 

 

 

 

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Pierre Charpentier, 41 ans, marié et père de quatre enfants, est diplômé de l’Ecole polytechnique et du Corps des mines. Après trois années à l’Autorité de sûreté nucléaire, en tant qu’adjoint au directeur des centrales nucléaires, il devient responsable du développement industriel à la Direction régionale de l’industrie, de la recherche et de l’environnement d’Île-de-France. En 2009, il est nommé au cabinet du Secrétaire d’Etat aux affaires européennes qu’il suit au Ministère de l’Agriculture. Il a alors en charge l’industrie agroalimentaire, l’innovation et la compétitivité. Il rejoint ensuite Areva pour mener la construction de l’usine de conversion d’uranium Comurhex II puis il devient responsable du développement industriel pour l’activité éolien en mer. Depuis 2015, il travaille au sein la Division Services et Réparations de Safran Aircraft Engines. Pierre Charpentier a fondé en 2018 le groupe Industrial Project Managers (www.industryleaders.club)

 

Propos recueilli par Marie-Luce Barthelémy

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[1] Quick response quality control : en français : Contrôle Qualité avec Réponse Rapide. Le QRQC répond au besoin d’amélioration permanente. Cette démarche est fondée sur deux orientations : la vitesse et la maîtrise. En effet, le QRQC permet de réconcilier la vitesse d’exécution à court terme de la résolution de problème et la maîtrise complète et durable des processus.

[2] Note du rédacteur : du latin « crisis » signifiant un « assaut » et du grec krisis (« κρισις ») au sens de séparer, distinguer : faire un choix et décider. (Étymologie venant elle-même du sanskrit : krei, passer au tamis).

 

Informatique, numérique, digital ! 

Évolution technologique du XXème siècle, le digital raccourcit le temps, bouleverse notre quotidien et fait de nous des digital hominum.

Le processus s’accélère avec la démocratisation de l’informatique dans les années 80, et l’arrivée d’Internet auprès du grand public dans les années 90.

Smartphone greffé à la main – puce d’ici peu sous la peau, cette étape engendre une révolution dans la vie de l’Homme, aussi importante que celle liée à l’imprimerie ou à l’électricité.

Un véritable changement de paradigme :

• Spatio-temporel : les paysages d’Australie sont à quelques clics.
• Relationnel : l’échange de messages écrits et émoticônes remplace les conversations téléphoniques.
• Communicationnel : chacun peut prendre la parole sur un blog, un chat, les réseaux sociaux.
• Professionnel : de nombreux métiers ont vu le jour – développeur¹, intégrateur², expert en référencement naturel³, UX designer⁴, webmaster⁵, webmarketeur⁶, responsable réseau sociaux⁷, data scientist⁸.

 

Notre vie change au gré des avancées du digital. Les impacts à l’échelle des entreprises sont majeurs, notamment d’un point de vue managérial et des ressources humaines.

Encadrer des équipes digitales nécessite une véritable ouverture d’esprit sur le plan humain, mais aussi sur le plan technique et managérial.

• Ouverture sur le plan humain, les profils les plus variés se retrouvent dans des équipes digitales :
  • Profil ingénieur chez les développeurs et les intégrateurs.
  • Profil couteau suisse, avec une sensibilité pour le rédactionnel comme pour la technique, chez les experts en référencement naturel.
  • Profil créatif et au bon sens ergonomique pour les UX designers.
  • Profil généraliste à la sensibilité marketing, technique et design pour les webmasters.
  • Profil marketing avec une sensibilité au design, et une attention particulière aux indicateurs clef de performance (KPI), comme à l’expérience client chez les webmarketeurs.

• Ouverture sur le plan technique : il est indispensable de savoir parler à une Direction des Systèmes d’Information, de s’intéresser sincèrement à son terrain de jeux (des problématiques budgétaires à celles rencontrées par les développeurs), et d’aller vers elle le plus souvent possible. Ce sont les partenaires des concepteurs de site et application. Au cinéma, scénariste et réalisateur travaillent main dans la main, tout comme webmarketing et DSI dans le digital.
• Ouverture sur le plan managérial : être à l’écoute de ses collaborateurs, leur prodiguer un management de type « coach ». Le management collaboratif permet ainsi à l’intelligence collective de se développer.  Ce mode de fonctionnement permet la co-construction de la vision cible, soit une stratégie digitale, partagée et épousée par tous. « Connaître ce n’est pas démontrer, ni expliquer. C’est accéder à la vision. », nous disait Saint Exupéry dans Le Petit Prince⁹.

 

Il est difficile de faire adopter cette ouverture par tous, notamment dans les organisations matricielles complexes. Il est souvent nécessaire qu’un acteur extérieur questionne les enjeux, les objectifs, les motivations, la culture, le résultat à atteindre.

Dans ce contexte, certains seraient tentés de faire appel à leur doudou digital et de dire :

« Alexa, trouve-moi un coach pour aider mes équipes à accoucher de la stratégie en deux jours».

« OK Google, quel type de management dois-je avoir avec Jean ? ».

 

Le coaching d’équipes et d’organisation permet aux entreprises, dans lesquelles le digital se développe, de maximiser les chances d’atteindre la transformation humaine et business visée.

#Grandir-vous-accompagne-dans-votre-transformation-ou-accélération-vers-le-digital

 

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1 : « Développeur web est un informaticien spécialisé dans la programmation ou expressément impliqué dans le développement des applications du World Wide Web, ou des applications qui sont exécutées à partir d’un serveur web sur un navigateur web et qui utilisent le protocole HTTP comme vecteur de transmission de l’information. », source Wikipédia.

2 : « Un intégrateur web est une personne maitrisant différents métiers du web. Il développe des sites web professionnels respectant les dernières normes en matière de compatibilité, notamment les normes du World Wide Web Consortium (W3C). Les métiers du web sont nombreux. Le schéma ci-contre vous en donne un aperçu non exhaustif. », source Wikipédia.

3 : L’optimisation pour les moteurs de recherche, référencement naturel ou SEO (pour Search Engine Optimization), est un ensemble de techniques visant à optimiser la visibilité d’une page web dans les résultats de recherche (SERP, pour Search Engine Results Page). Ces techniques cherchent à améliorer la compréhension de la thématique et du contenu d’une ou de l’ensemble des pages d’un site web par les robots d’indexation, et à augmenter le trafic naturel (organique) du site, ce qui améliore généralement la visibilité, et qui pour une entreprise améliore son chiffre d’affaires. », source Wikipédia.

4 : « La conception de l’expérience utilisateur est le processus de manipulation du comportement de l’utilisateur par l’utilisabilité, l’utilité et l’opportunité procurés par l’interaction avec un produit », source Wikipédia.

5 : « Un ou une webmestre, webmaster ou administrateur ou administratrice de site est une personne responsable d’un site web, de sa conception à sa maintenance. Le ou la webmestre est une personne professionnelle des métiers d’internet. », source Wikipédia.

6 : « Le webmarketing ou netmarketing ou cybermarketing consiste à améliorer la visibilité et le trafic d’un site Web en utilisant internet comme canal de prospection et à développer une relation durable (fidélisation) avec les internautes utilisateurs ou clients d’un site web et éventuellement des médias sociaux mise en place par le site internet. C’est la combinaison des techniques de marketing, de statistiques, de vente et de communication avec les technologies informatiques et de télécommunications orientés réseaux et bases de données puis de l’infographie appliquée au multimédia. Cette combinaison doit permettre de créer des interfaces utiles, ergonomiques, conviviales et sécurisées pour un utilisateur de services Internet, Intranet ou Extranet. La synergie de ces techniques doit répondre à deux principaux objectifs : la conquête et la fidélisation de l’utilisateur. Le résultat attendu est la rentabilisation du service de données et de communication. Le média web, par opposition au media classique (TV, presse et radio) a un avantage certain : tout est quantifiable puisque chaque action ordonnée sur un serveur est -de fait- enregistrée par celui-ci. L’intérêt du « webmarketing » est justement d’être capable d’analyser les comportements des internautes afin d’en tirer des règles marketing et ainsi cibler son audience. », source Wikipédia.

7 : « Le responsable des Médias sociaux est en charge de définir une stratégie de présence et d’interactions sur les réseaux sociaux comme sur le web. En tant qu’Expert Social Media, il pilotera l’ensemble des actions pour mettre en œuvre la stratégie Social Media », source https://www.clementine.jobs/.

8 : Data scientist = « Personne chargée d’analyser et d’interpréter des données numériques complexes, comme les statistiques d’utilisation d’un site Web, notamment pour aider une entreprise à prendre des décisions. », source : Dictionnaire Oxford.

9 : Le Petit Prince, Antoine de Saint Exupéry, Folio, 1943.

Comme nous l’indique Peter Senge dans son ouvrage « La 5^ème Discipline », depuis notre plus tendre enfance, on nous apprend à fractionner les problèmes, à diviser le monde en sous-ensembles. On nous affirme que cela permet de gérer plus facilement les tâches et les sujets complexes. Cependant dans cette approche il devient compliqué de voir les conséquences de nos actions et de faire le lien entre le tout et ses sous-ensembles.

Lorsque les nuages s’accumulent, le ciel s’obscurcit, les feuilles s’envolent, nous savons qu’il va pleuvoir et, qu’après la pluie, l’eau ruissellera à des kilomètres de là, tandis que le ciel redeviendra clair le lendemain. Des phénomènes éloignés dans le temps et l’espace, mais qui ont tous un lien au sein d’un même cycle. Chacun influence l’autre, quoique de manière invisible. Et celui qui veut comprendre le mécanisme d’un orage doit contempler le tout, pas seulement un de ses éléments.

L’approche systémique est donc basée sur un postulat selon lequel tout type de phénomène doit être considéré comme un système, c’est-à-dire comme un ensemble complexe d’interactions. Cette réflexion en fait donc l’opposée des méthodes traditionnelles analytiques ou mécaniques portées par une longue tradition cartésienne.

Nous pouvons l’appliquer dans le monde de l’entreprise et bien d’autres organisations humaines qui représentent également des systèmes. L’approche systémique se distingue ainsi des autres approches par sa façon de comprendre les relations humaines. En effet, dans ce contexte nous allons accorder une importance aux différents systèmes dont fait partie une personne.

L’approche systémique prend donc en compte dans une équipe, la communication et les interactions entre les individus. Les personnes dépendent les unes des autres et leurs échanges se font selon des règles implicites de communication utilisées le plus souvent de manière inconsciente. Les difficultés d’une personne peuvent par exemple signaler une souffrance qui peut parfois être celle d’un système.

Prenons un autre exemple dans une organisation avec un Responsable des Ressources Humaines. Si ce dernier à une vision dite mécanique il s’attachera à regarder uniquement les compétences de la personne dans le recrutement d’un nouveau collaborateur. Au contraire, avec une approche systémique, il analysera également la complémentarité avec l’équipe (le système) que la personne est censée intégrer.

La systémique est donc une approche globale qui nous invite à prendre de la hauteur pour observer les relations entre les éléments sans s’attarder sur les éléments eux-mêmes.

Julien Josseaume

Comment remettre de la systémie dans une organisation mécaniste ?

Eté 2019, dans une usine d’un grand équipementier, les machines s’arrêtent… c’est-à-dire toute la ligne stoppe.

Quelques minutes avant, le magnifique système présentait au visiteur l’exemple abouti d’une logistique assistée par un pilotage numérique intelligent. Une vraie petite merveille qui faisait la fierté des ingénieurs et des cadres de l’entreprise ; ceux-ci ne manquaient pas de vanter leur supply chain :
« Quelle merveille disaient-ils que d’avoir confié les rôles de contrôle des pièces aux machines ! L’opérateur lui se concentre sur ses temps gamme (sa productivité) … la machine valide ou non la pièce avant de la transférer au poste suivant de la chaîne. Tout cela tourne très bien et s’ajuste en permanence. »

Quand un ouvrier ralentit le tempo, un voyant rouge clignotant s’allume au-dessus de lui (par exemple parce que la machine lui a refusé plus de 2 pièces de suite). A l’origine, ce système était conçu pour que les régleurs arrivent rapidement au poste défaillant sans même que l’opérateur ait à signaler ses difficultés… Très vite, il a servi à signaler la prochaine victime des quolibets de ses collègues, quolibets un peu navrés à la longue.

Ce jour d’été, lorsque les machines s’arrêtent, aucun signe précurseur n’a été signalé par les opérateurs (ce qui ne signifie pas qu’ils n’en avaient pas vus, mais bien plutôt qu’ils avaient renoncé à en parler ou qu’ils ne voulaient pas le signaler).

Dès que l’incident est constaté (difficile de le manquer), les étages au-dessus de l’atelier s’agitent : les ingénieurs, les gestionnaires, les informaticiens, les logisticiens, brefs tout l’encadrement s’affaire pour relancer la production et comprendre le problème.

Et l’incident va durer plusieurs heures pendant lesquelles l’entreprise va prendre un retard de production impossible à rattraper et qui se chiffrera en centaines de milliers d’euros.

Pendant ce temps, que font les opérateurs ?
La plupart ont reçu pour consigne de rester disponible à leur poste… et ils vont attendre ainsi plusieurs heures sans savoir, sans rien faire.

Terrible, n’est-ce pas ?

Certains cadres sentent un malaise… sans trop oser en faire part en interne dans les jours qui suivent.

Pourtant quelques jours avant, certains d’entre eux sont interrogés et ils manifestent alors un esprit « maison » (corporate dit-on maintenant). Il n’en va pas de même auprès des ouvriers qui réagissent fortement à toute tentative d’interview, puis s’expliquent en exprimant leur agacement d’être soumis à des machines et de ne plus voir que rarement « ces beaux cadres des étages ».

Et pourtant, ils n’ont pas fait grève.

Et pourtant, cette entreprise a une renommée et une classe mondiale : ses produits sont d’excellente qualité.

Je suis très étonné qu’un tel coût humain soit encore possible aujourd’hui.
Je suis naïf : cette séparation entre deux classes de personnes « ceux qui programment les machines intelligentes » et « ceux qui les servent » est peut-être en train de se répandre.

C’est au moins ce que me confirment des dirigeants et des ingénieurs dans plusieurs activités (dont des concepteurs d’IA).

 

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Comment alors faire évoluer une organisation mécaniste pour redonner de l’autonomie au système ?

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Cette constatation est au cœur d’échange avec plusieurs dirigeants qui prennent leur fonction. Et l’un d’entre eux a introduit dans son programme des cent jours :

« Aller à la rencontre des opérateurs ; chercher ceux qui ont souffert de l’irréalité du management idéalisé ; leur poser la question : « si c’était vous qui organisiez votre travail, que feriez-vous ? »

Nous échangeons à ce propos : « il n’est pas question que je leur raconte des mensonges ; c’est justement de management affiché comme bienveillant qu’ils ont soufferts. Je ne veux même pas m’en faire des alliés. Leurs intelligences sont les seules aujourd’hui à percevoir la réalité, l’entreprise en a besoin.
En même temps, je cherche à embarquer quelques cadres qui vont sortir de leur vision surplombante. Ceux-là, je souhaite qu’ils prennent conscience qu’une autre façon de travailler avec les opérateurs est possible. Ils en ont peur parfois ou ils ont peur de leur parler. Lorsque ces nouveaux cadres auront trouvé comment travailler et échanger sur la réalité de l’activité en confiance avec les opérationnels, j’aurai fait un grand pas. Peut-être même certains opérateurs intégreront ces équipes d’encadrement de terrain mais je ne crois pas qu’ils le recherchent…

Et tu sais, je ne fais pas ça pour obtenir des résultats économiques rapides. Je pense même que ce n’est pas la meilleure voie. Je cherche à obtenir des résultats économiques solides. C’est le feu vert que j’ai obtenu du Comex, et je ne sais pas combien de temps ça va durer. »

Marc-Antoine de Bagneaux

S’inspirer des personnages de Molière pour tirer avec humour des leçons de notre comportement dans nos organisations…

Certes, ils nous font rire et sont ridicules* (du latin rido qui fait rire, plaisant, drôle, bouffon, amusant, comique, risible, absurde, extravagant !) *.

Mais qui se rit de qui ? Qui rit de quoi ? Quel est le cercle vertueux du rire ?

Quelques exemples « inspirant » à noter ; Arnolphe nous fait rire dans l’Ecole des Femmes par son incapacité à accueillir l’imprévu. Il pense avoir tout programmé et tout compris de la vie. Par ailleurs, l’intrigue repose sur le fait que cet étourdi confie le secret de ses amours à son rival sans s’en apercevoir…

Chez Argan, Malade Imaginaire, c’est l’angoisse, l’obsession, la paranoïa de la maladie et la peur de la mort qui nous amusent. Rire sur la mort est le thème récurrent de la pièce : les amants Angélique et Cléante pensent se suicider en cas de séparation, la plus jeune fille d’Argan fait semblant de mourir. Argan feint la mort afin de connaître les vrais sentiments de sa femme et de sa fille aînée.

Harpagon nous entraîne dans l’hilarité par l’amour de l’argent !… Il économise sur tout et refuse de dépenser. « Quand il y a à manger pour huit, il y en a bien pour dix. »

Il personnalise l’argent qui devient l’unique source du bonheur.

 « Hélas ! mon pauvre argent, mon pauvre argent, mon cher ami ! On m’a privé de toi ; et puisque tu m’es enlevé, j’ai perdu mon support, ma consolation, ma joie ; tout est fini pour moi, et je n’ai plus que faire au monde ! Sans toi, il m’est impossible de vivre. »

En contrepied des Maîtres, il y a paysans, valets et servantes, petites gens, héros du quotidien qui nous font rire par leur accent, leur langage, leur bon sens, leur joie de vivre, leur volonté de faire le bien, leur générosité…

Ainsi Dorine tient-elle tête à Tartuffe, à Orgon, Marianne ainsi qu’à Madame Pernelle car elle est « forte en gueule et fort impertinente », et se « mêle sur tout de dire son avis » !

A la lumière de tous ces caractères, comment nous aident-ils à relire nos propres comportements ? Qu’en retirons-nous ?…

Essayons de le faire avec humour et humilité.

Le théâtre comme miroir ? Ne suis-je jamais ressorti d’une pièce en ayant envie de ressembler ou non à l’un des personnages ?

Car se connaître soi-même c’est être plus humain, ouvert, audacieux, créatif… C’est être capable de hauteur…

L’humour est une « Solidité® (1) », l’humour cultive la générosité, l’incongru, l’inopiné dès lors qu’il est manié avec respect envers soi-même et envers les autres.

• Solidités® : https://grandir.fr/accompagnementcollectif/solidites/

Marie-Luce Barthelémy